Archivo de enero/2007

31
ene

Otros modelos son posibles

Escrito el 31 enero 2007 por Cristina Simón en Gestión Empresarial

Cristina Simón

Siempre me ha costado trabajo entender la lógica de la economía, lo cual dicen que supone un duro handicap para desenvolverse en el mundo en general. Sin embargo, estoy bastante segura de que muchos de los razonamientos que se nos presentan como verdades absolutas e inmutables hacen aguas… o al menos son muy debatibles desde otras perspectivas. Lo que pasa es que cuesta trabajo encontrar ejemplos que los refrenden, ya que, al fin y al cabo, la economía determina el marco social de los países desarrollados y la inercia del ‘sistema’ puede con todo.

Cuando planteamos en clase de RRHH la relevancia del empleado para el negocio y la necesidad de considerar prioritario al trabajador, los alumnos demandan ejemplos concretos con los que refrendar una propuesta aparentemente tan poco realista. En un reciente número de la revista The Academy of Management Perspectives, el profesor Wayne Cascio discute dos modelos de relación de empleo en un sector duro como es la distribución. El artículo compara las estrategias de dos grandes cadenas americanas de bajo precio, Costco y una filial de la famosa (y controvertida) Wal-Mart. Mientras que la segunda sigue un patrón ‘tradicional’ –bajos salarios y escasos beneficios para los trabajadores-, Costco lleva desde 1983 basando su negocio en una filosofía muy diferente: el empleado se sitúa –de verdad- por encima del accionista. Así, el salario medio por hora de sus trabajadores es de 17$ (frente a 10,11$ en Wal-Mart), y los empleados aportan un 8% de su salario para cobertura médica (la media del sector es una aportación del 25%). Más datos: el salario del CEO es 12 veces mayor que el del empleado de menor rango, mientras que la media en USA de compañías de este volumen es una proporción de 1:430.
costco_logo.gif
¿Cómo reacciona el mercado ante este ‘fenómeno’? Entre 2001 y 2005 la acción de Costco se ha revalorizado un 55%, mientras que la de Wal-Mart ha caído un 10%. Parece que Costco cuenta con una base de accionistas ‘de culto’, pequeños inversores que creen en la idea de negocio, y que por tanto no aspiran a ganar el máximo en el mínimo tiempo. Es otra forma de ver los negocios, que tiene por cierto un impacto muy fuerte no solamente en los propios empleados sino en la comunidad y la sociedad en general.
walmart_logo.gifHace unas semanas hemos tenido la ocasión de recibir al profesor Cascio en el IE, y nos contaba que, a pesar de haber demostrado su eficiencia, el modelo no es visto con buenos ojos en Wall Street. Los analistas reclaman una mayor presión sobre el empleado (y ¡sobre el cliente!) en beneficio del accionista. Al fin y al cabo, la cuenta de resultados es un juego de suma cero, la ganancia de un grupo de stakeholders tiene que ir a costa de la pérdida de otro. Dado que los poderes de negociación son muy diferentes en el caso de estos dos grupos, accionistas y empleados, la estrategia de Costco es especialmente meritoria.

Obviamente, este modelo no es universalmente aplicable. Depende de las peculiaridades
de cada organización y su negocio. Pero el caso demuestra que hay al menos una alternativa posible. Recomiendo a los curiosos que accedan a esta entrevista con el CEO, Jim Sinegal, en la que asegura que hay que cuidar al empleado porque es bueno para el negocio, que los empleados comprometidos son una fuente de ventaja competitiva… todo suena muy tópico y manido… solo que en este caso se cumple. Jim Sinegal predica con el ejemplo –y por ello mantiene los salarios altos vayan las cosas mejor o peor. Y por supuesto aplica la misma política a los precios marcados a los clientes. Su filosofía, basada en que si los empleados y los clientes están contentos los accionistas saldrán beneficiados, debería dar mucho que pensar en el mundo de los negocios, donde a veces se cumple la máxima de que el sentido común es el menos común de los sentidos.

28
ene

Elena Méndez

Este es el título de la conferencia que el 25 de Enero ha tenido lugar en el IE a cargo de Jean-François Rischard, que durante 30 años ha trabajado en el Banco Mundial, ejerciendo como Vice-Presidente de Europa y Vice-Presidente de Finanzas y Desarrollo del Sector Privado.

Mr. Rischard, se retiró del Banco Mundial para dedicarse en exclusiva al planteamiento de nuevos enfoques para problemas globales en el mundo: el efecto invernadero, la deforestación, la pobreza, el terrorismo…

En la conferencia nos habló de sus principales conclusiones, desarrolladas en más detalle en su libro: “High Noon: 20 Problemas globales y 20 años para resolverlos” (High Noon, en referencia a la película que en España se tituló: “Sólos ante el peligro” donde trabaja Gary Cooper y Crace Nelly).

Según su planteamiento, los problemas a los que como planeta nos enfrentamos avanzan a velocidad exponencial, mientras que los planteamientos de las actuales instituciones y gobiernos nacionales para abórdalos manejan “tiempos/intereses burocráticos y electorales”. No se puede abordar problemas complejos y globales desde Gobiernos que atienden a un calendario electoral con una visión nacional y parcial.

Dentro del enfoque que Mr. Rischard proponía para la gestión de problemas globales, estan los grupos de trabajo supranacionales, avalados mundialmente, compuestos por expertos de cada tema: ¿cuál es el problema?, ¿cuánto tiempo tenemos para resolverlo?, ¿dónde queremos estar en 10 años?, ¿cómo lo hacemos?, ¿qué opciones tenemos? qué normas e indicadores hay que crear?… Con observatorios que emitan grados de cumplimiento de los indicadores por paises, con efecto y difusión entre votantes y consumidores.

En definitiva su fórmula, propone presionar a gobiernos, instituciones y empresas, no directamente, si no indirectamente y donde les duele: votantes que les eligen, consumidores que les compran.

Esto me recuerda a la problemática que debatimos constantemente en RR.HH. ¿cómo encajan los plazos de la gestión de personas con el cortoplacismos del negocio (ej: el “síndrome del trimestre” que mencionaba en uno de sus mensajes Cristina Simón (una vez pasado el reporte trimestral, borrón y cuenta nueva)?.

En la línea que propone Mr. Rischard, también surgen en el mundo empresarial formas complementarias pero no menos importantes para medir la gestión de las empresas: La responsabilidad social corporativa, Fondos que eligen sus inversiones no sólo por los resultados económicos, si no también evalúan prácticas de gestión, Certificaciones que miden indicadores relacionados con la gestión de las personas…

Las empresas hacen lo posible por ganar más dinero dando respuesta a lo que sus clientes les piden, pero no podemos además exigirles determinadas prácticas si como consumidores o empleados no las valoramos y lo que es más importante, se lo hacemos saber.

27
ene

Sobrel el capital humano

Escrito el 27 enero 2007 por en Desarrollo profesional

Pues no sabemos si Marx está de vuelta o no, pero sí parece cierto que la influencia de los profesionales es cada vez mayor en la realidad empresarial. Cada vez es más difícil retener el talento. Y por ello, las organizaciones ponen a nuestra disposición muchas herramientas para que ese capital humano que formamos todos se desarrolle… a ser posible en la propia organización.

Sin embargo, seguimos sin creer lo que nos venden desde arriba, y el compromiso pasa por unos momentos de especial debilidad (no sólo en este ámbito). Además, como dice una de nuestras dinamizadoras: ¿no han existido siempre estos conceptos pero expresados de otra manera?, ¿realmente nos importan, como dice otro de nuestros colaboradores?

Nos empeñamos en inventar palabras para lo mismo, pero si no fomentamos el cambio en las organizaciones, esos conceptos quedarán en un cajón archivados. Hay que cambiar la manera de hacer las cosas. No sólo eso, también hay que formar a los directivos que han de implantar estas herramientas. Si ellos no las asumen como propias, y nos las divulgan con su palabra y obra, ¿de qué sirve?

Por último hablamos de empleabilidad, de la necesidad de no quedarnos estancados y de reivindicar nuestro trabajo. En definitiva, de hacernos un hueco en la empresa. Y para eso, como hemos dicho muchas veces, los responsables finales somos nosotros, ¿no os parece?

Al final del hilo os adjuntamos un resumen con los comentarios más destacados, y os animamos a participar en éste vuestro foro

Elena Méndez Díaz-Villabella y Álvaro Pérez Alcaide

25
ene

El lado oscuro del Crowdsourcing

Escrito el 25 enero 2007 por Cristina Simón en Uncategorized

Hace tan sólo unos meses comentamos en este blog la aparición en escena del fenómeno del Crowdsourcing. Cuando lo analicé por primera vez me fascinó lo innovador del concepto y las posibilidades que ofrecía en términos de la creación de nuevas formas de relación de empleo.

Lo cierto es que el crowdsourcing se está extendiendo con rapidez –también me fascina la capacidad que tiene el contexto empresarial de aprovechar todo lo que encuentra mínimamente útil para su consecución de resultados. Y, como también suele ocurrir, el fenómeno empieza a mostrar su lado oscuro desde el punto de vista de la relación empresa-trabajador.

¿Puede el crowdsourcing poner en peligro las áreas de I+D de las compañías? Obviamente las grandes no, aunque solamente sea por aspectos de confidencialidad. Pero ¿qué ocurre con los pequeños núcleos? Desde el punto de vista de la empresa la decisión está clara -¿por qué tener en plantilla a un equipo limitado, si a través de la red la respuesta potencial a un problema técnico avanzado puede venir de miles de millones de potenciales técnicos? ¿Por qué limitarnos a una sola solución, cuando podemos tener acceso a millones?

El siguiente paso de este hilo argumental es el precio de ambas filosofías. Recientemente un periodista de Financial Times relata su experiencia como participante en la división de crowdsourcing de Amazon, Amazon’s mechanical Turk. Esta organización ofrece la posibilidad de realizar tareas que resultan muy costosas de realizar para un ordenador –todavía hay algunas, no os creáis ;-) ). El periodista en cuestión eligió aportar la mayor cantidad posible de descriptores de qué es lo que caracteriza un buen afilador de cuchillos de cocina (¿veis?). A cambio de una producción de 350 descriptores -¿cuánto se tarda en generar esto?- recibió… 25 centavos… como muy bien señala este dolido trabajador, hay que tener en cuenta que durante años la gente ha estado escribiendo comentarios en Amazon sobre sus libros, y lo ha hecho gratis. Perfecto, pero es que no es lo mismo. Nos puede mover todo un conjunto de motivos a escribir una crítica (buena o mala) a un libro, pero en el caso de crowdsourcing estamos hablando de una relación de intercambio profesional.

¿Cuánto vale una idea? ¿Podemos ponerla en el contexto de lo que cuesta producirla, y después compararla con los ingresos que genera, como argumentan las empresas que utilizan esta modalidad? A mí me parece una frivolización del conocimiento, la innovación y todo lo que ha supuesto en la historia de la humanidad. Las dinámicas de mercado, con todo lo que tienen de positivo para el progreso, tienden a pervertir todo lo que tiene que ver con las personas, lo que nos es más connatural: la motivación, la creatividad, las emociones… veremos cómo evoluciona esto del Crowdsourcing y si las dimensiones de Responsabilidad Social Corporativa pueden hacer algo (de verdad) para prevenir la explotación de las ideas y el conocimiento en nombre de las leyes del mercado.

22
ene

Google y Fortune

Escrito el 22 enero 2007 por Cristina Simón en Uncategorized

Acaba de publicarse en USA la nueva lista de sus Mejores Empresas para Trabajar en Fortune. La que ocupa el primer lugar esta vez es Google, con sus ya más de 30.000 empleados. La mayor parte de ellas nos resultan desconocidas en nuestro contexto europeo / español, pero lo interesante desde mi punto de vista no es tanto la relación de compañías cuanto los ejemplos que aporta Fortune para resaltar el mérito que les hace ser los mejores empleadores. Merece la pena echarle un ojo…

¿Por qué Google? Por anécdotas que ya hace tiempo que han hecho famosa a esta empresa: los empleados pueden llevarse a su mascota al trabajo (siempre y cuando se ocupen del mantenimiento de la limpieza en la zona), tienen peluquero y pueden hacer la colada personal en unas zonas de lavandería dentro del propio recinto. Asimismo, disponen de un servicio de conserjería al estilo de los hoteles, a través del cual pueden hacer reservas de entradas, restaurantes, etc.

Todas estas prestaciones reflejan sin duda la ‘guinda’ para los empleados de la que hoy es seguramente la empresa con más éxito del planeta, la que gana más dinero y cuyo valor en bolsa se ha disparado en poco tiempo. Con todos mis respetos para Google –me parece una de las compañías que ha revolucionado el mundo de Internet, hasta el punto de crear un punto de adicción en mi caso- la descripción que se hace de sus méritos como empleador me suena a excentricidades de nuevo rico.

Ciertamente, Google es el exponente actual de la cultura puntocom, con fuertes reminiscencias de Microsoft en sus orígenes: empleados jóvenes, que continúan la vida del campus universitario en la empresa y se sienten orgullosos de estar cambiando el mundo a través de su propia revolución tecnológica. Mis dudas vienen más bien por el poder de ejemplificación de estas políticas: ¿Es la mejor empresa para trabajar la que dispone de todo tipo de recursos y proporciona a sus empleados lavandería y conserje?

¿Qué rasgos configuran a un mejor empleador? La respuesta es más compleja de lo que parece. Cuando en las clases de Executive menciono a alguno de estos galardonados (del estudio equivalente de Best Place to Work en España, o de los Premios de Expansión & Empleo a las Mejores Prácticas), sistemáticamente me encuentro alumnos que echan pestes del ejemplo, bien porque han sido empleados o porque tienen alguna referencia de amigos o familiares. Rara es la vez que alguien refrenda que estas empresas (o lo que es más triste, las suyas propias) sean buenos sitios para trabajar. Y es que es difícil que llueva a gusto de todos… sobre todo, de los empleados.

10
ene

El desencuentro

Escrito el 10 enero 2007 por Cristina Simón en Uncategorized

Un reciente estudio publicado por Watson Wyatt y WorldatWork resalta el desencuentro que existe entre empleadores y empleados en un gran porcentaje de compañías. Según sus datos, las preferencias de los trabajadores están cambiando. El 71% de los empleados encuestados (escogidos por las empresas como los mejores) destacan el salario como su mayor prioridad en el trabajo, el factor por el que se cambiarían de empresa . Por el contrario, parece ser que tan sólo el 45% de las empresas identifican el factor salarial como importante para sus trabajadores. Los empleadores escogen aquellos aspectos que supuestamente han sido importantes en los últimos años: las oportunidades de promoción y el desarrollo de carrera, es decir, las claves del famoso concepto de ‘empleabilidad’ que tan de moda ha estado hasta ahora.

Aunque el estudio es muy parcial y se ha realizado solamente en Estados Unidos –y por ello hay toda una discusión sobre los beneficios sociales y las coberturas médicas que en Europa pierde mucho sentido-, este fenómeno de desencuentro que refleja es interesante. ¿Es verdad que ha cambiado el valor que los trabajadores conceden a todas estas cosas? ¿Por qué? ¿O los empleados nunca hemos dejado de valorar el salario, y las oportunidades de desarrollo y promoción han supuesto un espejismo con el que consolarnos en momentos de bajo ciclo económico?

Creo que no hay ninguna duda de que el desencuentro entre empleados y organizaciones es un fenómeno común en el mundo de los negocios. Lo cierto es que filosofía empresarial no pretende tener satisfechos y contentos a cada empleado en su individualidad, lo cual sería seguramente ruinoso y poco eficiente desde su lógica. La empresa intenta conseguir un ‘suelo’ de satisfacción general que permita cumplir la ley de grandes números en términos de masa salarial y rotación, básicamente. Éstas son las leyes de la equidad interna empresarial, difíciles de cambiar aunque la mayoría de los empleados pueda no estar de acuerdo con ellas.

Uno de los datos más curiosos es el que compara el valor concedido por empresa y empleados a la relación con el jefe: es una razón de peso para el 31% de las empresas, mientras que solamente lo es… para el 8% de los trabajadores… no me cuadra nada. Seguramente hay un sesgo importante en la muestra: los encuestados son los considerados ‘top performers’, que por lo que parece van sobrados de desarrollo, promoción y autosuficiencia con respecto a sus jefes… pues si éste es el panorama… igual es mejor ser un performer del montón…