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El poder de las actitudes

Escrito el 21 Febrero 2007 por Cristina Simón en Desarrollo profesional

Cristina Simón

¿Qué es lo que hace a una persona extremadamente competente en una tarea? En el mundo de la psicología esta pregunta viene siendo objeto de enconadas discusiones durante los últimos 100 años, en lo que se denomina el ‘dilema herencia-ambiente’. Para llevar la discusión a un caso extremo ¿de qué material está compuesto un genio? ¿Es una cuestión genética, o el genio ‘se hace’?

Recientes estudios parecen estar poniendo a cada uno de estos factores en su lugar, y me parece que las últimas conclusiones tienen importantes implicaciones para el mundo de los recursos humanos. Evidentemente, la solución al dilema es un equilibrio entre ambos factores, es decir, hace falta un cierto talento innato seguido de factores ambientales que lo entrenen y canalicen hacia el resultado óptimo. Pero lo que se está poniendo de manifiesto es que el peso de la genética no es tan importante como se había sospechado hasta ahora. Por así decirlo, una dosis ‘moderada’ de talento puede generar un desempeño ‘excelente’ si se cumple una práctica suficiente y, sobre todo, bien orientada hacia el resultado que se desea conseguir. Esta visión de la competencia sería mucho más inclusiva que las tradicionales, que terminan clasificando a las personas de forma casi maniquea, entre los ‘talentosos’ y los ‘mediocres’ -o sea, los malos, ya que son pocos los objetivamente desastrosos, y además se identifican muy fácilmente.


Entonces el problema lo tenemos con los mediocres, y en el mundo empresarial hay algunas reflexiones famosas a este respecto como la de Bill Gates, que afirma que no hay nada peor para una compañía que un mediocre, ya que no es tan malo como para justificar su despido, pero baja automáticamente el estándar de resultados a su alrededor.

Pues bien, lo más interesante de estos últimos estudios es que el factor crucial en el proceso de creación de un genio es la actitud. El perfeccionismo como rasgo de personalidad (también con su componente genético pero perfectamente entrenable) y, en cualquier caso, un entorno que lo favorezca. Así, la receta de la abuela para crear competencia sería: “un poco de talento + muchas ganas de hacerlo bien + apoyo y refuerzo para hacerlo bien”.

Como en la mayor parte de las cuestiones de psicología, parece que son necesarios 100 años de sesudos estudios para demostrar lo que podría parecer evidente… aunque no lo sea, por lo menos en el contexto de los negocios. Si la aplicamos a la función de RRHH en el contexto de la empresa, la fórmula anterior destacaría dos grandes políticas: la selección basada en actitudes y los programas de desarrollo.

Hoy en día nos encontramos un mercado de trabajo con los potenciales empleados más educados, formados y cultos que nunca haya visto la historia. Está plenamente demostrado que los niños y jóvenes de hoy en día son mucho más inteligentes que nosotros y nuestros antepasados. El entorno de permanente estimulación, el desarrollo social y económico son entre otros muchos los generadores de este incremento de talento. Por ello, nuestra base de reclutamiento potencial cuenta con una cantera genética de talento suficiente para los tipos de resultados que se necesitan en la empresa. Por tanto, la selección tiene que ir más allá, detectar no solamente lo que se sabe hacer sino cuál es la exigencia personal del candidato, cómo quiere hacer de bien las cosas.

Y como segundo aspecto, el desarrollo en sus múltiples modalidades, de las cuales la formación es solamente una. No hay que quitarle importancia, sin embargo. Nuestros datos del Club de Benchmarking de RRHH, en el que contamos con datos de 130 empresas, demuestran contundentemente que el diseño de las políticas de formación (no tanto la inversión sino la dedicación por persona, la extensión al mayor número posible de los trabajadores, etc) tiene un peso importante en el rendimiento corporativo de las empresas.

Pero la formación no basta para cubrir ese ‘apoyo y refuerzo para hacerlo bien’. Hay aspectos que van más allá, otro tipo de señales que es preciso enviar y que tienen que venir del clima de la organización, de cuál es la cultura corporativa y cómo se vive, de tener mentores y modelos que transmitan qué es el buen hacer y sepan reconocerlo cuando se imita bien.

Si hacemos caso a los estudios, con este tipo de condiciones podemos incrementar nuestra base de empleados competentes… e incluso llegar a cultivar algunos genios de la profesionalidad.

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