Archivo de Marzo/2007

Miguel Delgado

En relación al estudio que comenta Cristina en el post anterior, os comento algunos de los puntos fundamentales que, en mi opinión, surgieron durante la jornada:

Los jóvenes de hoy son fieles a las personas, no a las organizaciones. Por ello, la gestión de los RRHH tendrá que empezar a elaborar modelos de RRHH más individualizados, en función de las necesidades de cada empleado, y mediante un liderazgo más cercano y personal.

Por tanto, la clave para adaptarnos a esta nueva generación es la personalización de las condiciones de trabajo de cada uno en particular.

Los jóvenes Y son más exigentes, independientes, individualistas y ambiciosos que las generaciones que les preceden. Tiene unas expectativas laborales muy altas, pues no aceptan cualquier trabajo. De ahí que se sientan en muchos casos desmotivados o frustrados; la realidad empresarial no les ofrece lo que esperan:

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Cristina Simón

Acabamos de presentar el estudio realizado por el Centro de RRHH ‘Generación Y y mercado laboral: modelos de gestión de RRHH para jóvenes profesionales’. Como Miguel Delgado, colaborador del Centro, refleja en su post anterior, los jóvenes traen otra forma de ver el mundo en general, y el trabajo en particular. Es cierto que muchas de las diferencias que marcan nuestro desencuentro con ellos se atenuarán con los años, pero me temo que otras tienen poco remedio. Como muy bien dice Miguel, son fruto de infancias y adolescencias acomodadas –de las cuales somos responsables los padres, no hay más remedio que reconocerlo-, lo cual les lleva a pensar que gozan de una serie de derechos adquiridos que son hereditarios y vitalicios. Pero los mayores sabemos que no son ni una cosa ni la otra. El mundo del trabajo no pinta demasiado bien para los que no estén dispuestos a tolerar la frustración ni a superarse y reinventarse constantemente desde el punto de vista profesional.

Las empresas también tienen mucho que perder con esta nueva generación si no aprenden a gestionarla. Cuando conjuntamente con mi colega Gayle Allard, experta en la visión macroeconómica del mercado laboral, presentamos los resultados del estudio, la audiencia (generaciones X y Babyboom fundamentalmente) se lleva las manos a la cabeza y se pregunta: ¿cómo va a poder trabajar esta gente entonces? ¿qué va a ser de ellos cuando llegue la hipoteca, la familia y las verdaderas responsabilidades profesionales? Detrás de esta pregunta queda patente que nuestras generaciones no podemos concebir los trabajos fuera de un marco de lealtad y compromiso personal. Mi impresión es que, de seguir así, la Generación Y será completamente transaccional con sus organizaciones. Tanto me das, tanto te doy. Y las empresas no saben realmente todo lo que capitalizan a costa de lealtades y compromisos de las generaciones anteriores… así que no sé muy bien para quién pinta peor…

Miguel Delgado

Descubro a raíz de un artículo de Expansión & Empleo la palabra downshift. Parece ser que el downshifting es un concepto que refleja una nueva filosofía de vida -surgió en EEUU pero cada vez está cobrando más fuerza en Europa-, y se resume en la siguiente idea: las generaciones de hoy creen que “no compensa trabajar tantas horas porque lo que se obtiene a cambio es difícil de disfrutar.”

Según esta apreciación, los jóvenes de hoy, y los venideros, conforman una nueva generación que podríamos calificar como la Generación del Ocio, que se caracteriza porque sus miembros aspiran a menos en términos económicos o profesionales a cambio de más tiempo para dedicar al ocio. Es, por tanto, una generación cansada de la euforia materialista que impera hoy en día en los países más desarrollados. Y yo, personalmente, me identifico con ella.

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Elena Mendez

Bueno, en menudo jardín me meto ¿verdad?…

Uno de los argumentos principales que se ha utilizado para explicar que no hubiera más mujeres en los principales puestos, era que no había demasiadas mujeres en las posiciones intermedias, o lo que los anglosajones llaman “el pipeline”. Este embudo parece que se va llenando, por lo que según este razonamiento sería cuestión de tiempo que las mujeres fuesen avanzando.

Sobre el “pipeline” la Academy of Management’s Perspectives ha publicado recientemente un estudio: “The Pipeline to the Top: Women and Men Executives in U.S. Corporations”, en el que presentan un análisis sobre este tema con datos sobre los altos ejecutivos en las firmas del Fortune 1000 de los E.E.U.U.

El estudio ha encontrado que las mujeres ejecutivas son más jóvenes y tienen menos experiencia que sus compañeros, por lo que se puede pensar que las mujeres avanzan más rápido.

Sin embargo los datos del estudio muestran que las mujeres ejecutivas ocupan responsabilidad sobre todo en direcciones de staff: Recursos Humanos, Relaciones públicas, Comunicación…Los puestos directivos con responsabilidad sobre líneas de negocio siguen siendo dominados por los hombres.

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