3
Oct

La mitificación de la intuición

Escrito el 3 octubre 2007 por Cristina Simón en Uncategorized

Cristina Simón

En el marco de un curso que estoy ahora mismo impartiendo al International MBA sobre toma de decisiones en la empresa estamos discutiendo acerca del valor de la intuición. Es un tema extraordinariamente de moda entre los gurús de management, especialmente desde la publicación del libro ‘Blink’ del periodista Malcolm Gladwell –que se hizo ya popular por su excelente libro The Tipping Point-.

En los entornos empresariales se admira al líder intuitivo, el que decide visceralmente y adopta y asume riesgos a veces impensables. Personalmente siempre he estado en contra de estas visiones de liderazgo de superhéroe, y por ello me ha gustado leer un artículo de Academy of Management Perspectives en el que los profesores Miller y Ireland analizan el fenómeno de la toma de decisiones intuitiva desde la cautela. Lo cierto es que, aunque conocemos casos de intuición exitosa, no tenemos la estadística de cuántos se han estampado directamente con su pensamiento visceral, ya que las leyendas empresariales no son muy proclives a proclamar sus fracasos.


Estos autores reclaman para la intuición un lugar concreto en la empresa, en lugar de verla como un rasgo esencial del liderazgo organizativo. Para empezar distinguen entre dos tipos de intuición: la visceral –la corazonada- y la que toma una persona sin ser realmente consciente del proceso que ha seguido para llegar a la opción final –lo que se llama conocimiento procedimental, como el jugador experto de ajedrez que busca un patrón de fichas sin seguir un proceso sistemático y secuencial.

La decisión por corazonada es buena en contextos que requieren creatividad, donde la asunción de riesgos forma parte del contexto. Pero existen también muchas decisiones en la empresa donde la consideración del riesgo requiere algo más que la intuición, sobre todo las que implican complejos procesos de implantación. Hasta aquí de acuerdo. El problema reside en que las decisiones a alto nivel suponen un tipo de riesgo financiero que se presta al juego intuitivo, pero ¿qué ocurre con los otros riesgos? ¿Qué pasa con las operaciones de fusiones y adquisiciones, en las que el decisor toma una decisión financieramente intuitiva? Las consecuencias en muchos casos son catastróficas –especialmente para la gestión de personas-.

Lo que preocupa es que este análisis no debe estar haciéndose, porque se siguen realizando este tipo de operaciones a diestro y siniestro. Los CEOs que las realizan se saturan de adrenalina y confían en su intuición, se felicitan entre ellos por la envergadura de la operación y el arrojo que ha supuesto tomar la decisión. Pero el análisis posterior –si es que se realiza- no llama a la prudencia y a un juicio más sereno y experimentado. Estudios como los de Miller y Ireland ayudan a poner un poco de equilibrio a la hora de fiarse de la propia intuición: si el contexto y los objetivos tienen un trasfondo creativo y de innovación, adelante con las corazonadas –sin ellas no habría progreso. Pero cuando se trata de consolidar procesos… la experiencia previa y una dosis de serenidad pueden convertirse en las claves del éxito.

A pesar de no ser una fan del ‘pensamiento visceral’ sí recomiendo el libro de Gladwell, es magnífico.

Comentarios

José Sánchez-Alarcos 4 octubre 2007 - 12:37

Cristina, creo que te gustaría “On Intelligence” del que te paso la reseña:

http://factorhumano.wordpress.com/2007/02/28/on-intelligence-jeff-hawkins/

Creo que es de lo mejor que se ha escrito sobre inteligencia en los últimos tiempos y explica bastante bien el fenómeno de la intuición.

Con la intuición pasa como con el colesterol, que la hay buena y mala. La buena es ésa que describes en que hacemos una cosa sin ser totalmente conscientes del proceso por el cual la hacemos y la mala no es más que otro nombre para la glorificación de la arbitrariedad, tan frecuente en muchos directivos, especialmente si la arbitrariedad es la propia.

La luz que puede aportar Hawkins se refiere al hecho de que los humanos y los ordenadores no aprendemos de la misma manera. Los humanos no buscamos la receta genérica sino que vamos aprendiendo de multitud de casos individuales que, a menudo, no tienen cabida en la receta genérica.

Por supuesto, eso plantea un dilema: Bienvenida sea la intuición buena, la basada en un conjunto de experiencias que están ahí pero no las tenemos totalmente articuladas y maldita sea la intuición mala, es decir, la soberbia que hace que alguien no dedique a la tarea una reflexión metódica, siempre más trabajosa que un golpe de pretendida genialidad.

Y claro ¿cómo distinguimos una de otra? Tal vez haya que empezar por analizar nuestros propios motivos. Si tenemos una querencia muy fuerte hacia decidir en un sentido determinado, probablemente hay un buen motivo para no dejarse guiar por la intuición en ese asunto.

Cristina Simón 11 octubre 2007 - 11:26

Gracias por la referencia, Jose. Le he echado un ojo y realmente es muy bueno! Tras el tirón de la Psicología Cognitiva de los 80, la perspectiva psicológica se ha quedado un tanto atascada y estas aperturas a visiones computacionales desde la visión del tecnólogo son muy sugerentes!

Dejar un Comentario

*

Utilizamos cookies propias y de terceros para mejorar nuestros servicios y mostrarle contenido relacionado con sus preferencias mediante el análisis de sus hábitos de navegación. Si continua navegando, consideramos que acepta su uso. Puede cambiar la configuración u obtener más información aquí. Aceptar