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Abr

Los límites de nuestra capacidad de adaptación

Escrito el 1 abril 2008 por Cristina Simón en Gestión Empresarial

IBM acaba de publicar el Global Human Capital Study 2008, basado en entrevistas y encuestas realizadas a más de 300 organizaciones de todo el mundo. El informe da un repaso general a las grandes cuestiones que preocupan hoy en día a los altos directivos en relación a la gestión de su capital humano. El tema central es cómo crear una “fuerza de trabajo adaptable”. El criterio de adaptabilidad es un paso más en la concepción del desarrollo del profesional, puesto que no se detiene en un conocimiento concreto. La clave es estar preparado para convertirse en lo que el mercado demande en cada momento.

Generar una plantilla que sea consistente y eficazmente adaptable a lo largo del tiempo puede convertirse en una misión imposible. Las personas somos adaptables por naturaleza –es uno de nuestros rasgos superiores-, pero el problema es que no siempre queremos estar acomodándonos a situaciones nuevas. La adaptación supone una permanente reinvención de uno mismo, así como una cierta sumisión a las reglas del entorno. Según maduramos profesionalmente vamos desarrollando –hasta las personas más innovadoras y reticentes a las rutinas- un cierto sentido de inversión que nos lleva a querer recoger resultados de la siembra en lugar de estar toda la vida sembrando.


En este sentido, me llama especialmente la atención el apartado de formación y desarrollo de dicho informe, donde se discuten los métodos formativos y se valora su eficacia. Los entrevistados afirman que las formas más eficaces de formación –desde el punto de vista puramente pedagógico- son el aprendizaje ‘on-the-job’ y la clase presencial. Como contrapunto, ambas técnicas se perciben como demasiado intensivas en tiempo y recursos. Más que el coste de las acciones presenciales (que puede llegar a ser muy elevado), el problema parece estar en que estos métodos no reciclan a los empleados a la velocidad que demanda el negocio. Por su parte, técnicas que pueden reducir este factor temporal, como e-learning o los entornos virtuales, se perciben como menos eficaces.
Creo que en este punto deberíamos separar dos temas. En primer lugar, siendo como somos adaptables, necesitamos tiempo para llevar a cabo el proceso. No somos máquinas que puedan cambiar radicalmente su configuración al introducir un nuevo software en sus ranuras. Y, como siempre que la empresa intenta ir en contra de la naturaleza humana, este punto tiene mala solución. Es el eterno problema de que todo tenga que pasar en un ciclo contable, o en un “q”, y después, borrón y cuenta nueva. Inviable en el caso de un recurso como nosotros.
Por otra parte, me llama la atención que aquellos que demandan adaptabilidad a las nuevas condiciones del entorno sigan prefiriendo los métodos clásicos de formación a opciones más modernas. La formación a distancia es un potentísimo canal de aprendizaje, que además es cada vez más demandado por los profesionales actuales, autónomos y dueños de su propia carrera. En IE Business School venimos trabajando en modalidad online con unos resultados excelentes, sin que el alumno perciba una pérdida de interactividad o ritmo de aprendizaje sino todo lo contrario.
Como en tantas otras cosas, creo que la empresa ha contemplado la formación a distancia desde una perspectiva muy esquemática. Si partimos de la base anterior de que las adaptaciones requieren voluntad de cambio encontramos un buen argumento para organizar sistemas de formación mixtos o ‘blended’. El toque presencial es sólo un motivador, una discusión inicial en la que el profesional encuentra la razón del nuevo esfuerzo que se le exige. Esto sienta las bases para una buena formación a distancia –interactiva tanto con el tutor como con compañeros que se encuentran en la misma situación-. Pero claro, todo ello tiene que estar bien sazonado con apoyo organizativo, refuerzo y reconocimiento. Una acción a distancia no implica que haya que realizarla en el tiempo personal, hay que proporcionar un “espacio” y el soporte correspondiente para que la adaptación se concrete.

La adaptación continua requiere un gran esfuerzo personal por parte de los empleados, la empresa debería ser consciente de esto. Y para desplegar dicho esfuerzo, las personas necesitamos una razón suficientemente poderosa. Encontrarla y saber venderla es la clave para conseguir esta “fuerza de trabajo permanentemente adaptable”. Y si quiere conseguirlo, aquellos que marcan la dinámica de la organización, las altas direcciones, tienen que entender el recurso que necesitan capitalizar. La lógica de los negocios es a veces contradictoria con la de los humanos. También hace falta un poco de capacidad de adaptación para entender esto.

Comentarios

Uxio Malvido 6 abril 2008 - 12:36

¿Y no será que los ejecutivos de HR (la base del estudio) no se creen todavía el valor del eLearning? igual es que el eLearning se está implantando a pesar de HR…

Mi experiencia con el eLearning es fantástica. Me parece una metodología adecuada para casi todo; incluyendo habilidades complejas con el uso de simulaciones y case studies. Ahora bien, no olvidemos un elemento básico: la formación es una pieza de la capacidad de adaptación de los empleados, pero también hace falta mucha comunicación y gestión del cambio en general. Y de eso poquito en las organizaciones … y en sus líderes.

Victor Dezerega 6 septiembre 2009 - 04:17

HOLA: muy interesante el artículo y el comentario. Agrego a ellos una cita de Darwin:”no sobreviven las especies más inteligentes ni las más fuertes sino las con mayor capacidad de adaptación” Una realidad biológica, demostrada. El trasfondo ético y político de todo esto es -para mí- innegable… ¿somos naturalmente tan adptables ante situaciones q contradicen nuestras razones, emociones y sentimientos? ¿es objetable q algunos no nos adaptemos a la corrupción, incompetencia, totalitarismo, etc. de muchos ejecutivos y gobernantes sinvergüenzones? ¿es pertinente considerar la parábola de la rana q no salta de la olla, si se la cocina a fuego lento? ¿la resistencia al cambio revela energía… a veces miedo? ¿debemos enfrentar con fuerza la energía o re-orientarla? ¿debemos ignorar el miedo o detectar y atender sus causas? ¿la cuestión de querer, poder, o convenir? Maquiavelo: ” nada es tan difícil e incierto de éxito como intentar cambiar el orden de cosas establecido, pues encontrará violentos opositores entre quienes estiman q el cambio los perjudicará y cálidos defensores entre quienes estiman q l cambio los favorecerá” Kotter recomienda enfrentar el cambio organizacional en 8 pasos y no cometer los 8 errores comunes, tal vez podemos re-leerlo y continuar dialogando. La resistencia o adicción al elearnig es un muy buen ejemplo, pues evidencia el complejo de factores con q se enfrenta un ser humano… ante la innovación tecnológica cuando no es bien adaptada a lo humano… lo q representa un desafío aún no completamente resuelto… VDC

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