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Los límites de nuestra capacidad de adaptación

IBM acaba de publicar el Global Human Capital Study 2008 [1], basado en entrevistas y encuestas realizadas a más de 300 organizaciones de todo el mundo. El informe da un repaso general a las grandes cuestiones que preocupan hoy en día a los altos directivos en relación a la gestión de su capital humano. El tema central es cómo crear una “fuerza de trabajo adaptable”. El criterio de adaptabilidad es un paso más en la concepción del desarrollo del profesional, puesto que no se detiene en un conocimiento concreto. La clave es estar preparado para convertirse en lo que el mercado demande en cada momento.

Generar una plantilla que sea consistente y eficazmente adaptable a lo largo del tiempo puede convertirse en una misión imposible. Las personas somos adaptables por naturaleza –es uno de nuestros rasgos superiores-, pero el problema es que no siempre queremos estar acomodándonos a situaciones nuevas. La adaptación supone una permanente reinvención de uno mismo, así como una cierta sumisión a las reglas del entorno. Según maduramos profesionalmente vamos desarrollando –hasta las personas más innovadoras y reticentes a las rutinas- un cierto sentido de inversión que nos lleva a querer recoger resultados de la siembra en lugar de estar toda la vida sembrando.


En este sentido, me llama especialmente la atención el apartado de formación y desarrollo de dicho informe, donde se discuten los métodos formativos y se valora su eficacia. Los entrevistados afirman que las formas más eficaces de formación –desde el punto de vista puramente pedagógico- son el aprendizaje ‘on-the-job’ y la clase presencial. Como contrapunto, ambas técnicas se perciben como demasiado intensivas en tiempo y recursos. Más que el coste de las acciones presenciales (que puede llegar a ser muy elevado), el problema parece estar en que estos métodos no reciclan a los empleados a la velocidad que demanda el negocio. Por su parte, técnicas que pueden reducir este factor temporal, como e-learning o los entornos virtuales, se perciben como menos eficaces.
Creo que en este punto deberíamos separar dos temas. En primer lugar, siendo como somos adaptables, necesitamos tiempo para llevar a cabo el proceso. No somos máquinas que puedan cambiar radicalmente su configuración al introducir un nuevo software en sus ranuras. Y, como siempre que la empresa intenta ir en contra de la naturaleza humana, este punto tiene mala solución. Es el eterno problema de que todo tenga que pasar en un ciclo contable, o en un “q”, y después, borrón y cuenta nueva. Inviable en el caso de un recurso como nosotros.
Por otra parte, me llama la atención que aquellos que demandan adaptabilidad a las nuevas condiciones del entorno sigan prefiriendo los métodos clásicos de formación a opciones más modernas. La formación a distancia es un potentísimo canal de aprendizaje, que además es cada vez más demandado por los profesionales actuales, autónomos y dueños de su propia carrera. En IE Business School venimos trabajando en modalidad online con unos resultados excelentes, sin que el alumno perciba una pérdida de interactividad o ritmo de aprendizaje sino todo lo contrario.
Como en tantas otras cosas, creo que la empresa ha contemplado la formación a distancia desde una perspectiva muy esquemática. Si partimos de la base anterior de que las adaptaciones requieren voluntad de cambio encontramos un buen argumento para organizar sistemas de formación mixtos o ‘blended’. El toque presencial es sólo un motivador, una discusión inicial en la que el profesional encuentra la razón del nuevo esfuerzo que se le exige. Esto sienta las bases para una buena formación a distancia –interactiva tanto con el tutor como con compañeros que se encuentran en la misma situación-. Pero claro, todo ello tiene que estar bien sazonado con apoyo organizativo, refuerzo y reconocimiento. Una acción a distancia no implica que haya que realizarla en el tiempo personal, hay que proporcionar un “espacio” y el soporte correspondiente para que la adaptación se concrete.

La adaptación continua requiere un gran esfuerzo personal por parte de los empleados, la empresa debería ser consciente de esto. Y para desplegar dicho esfuerzo, las personas necesitamos una razón suficientemente poderosa. Encontrarla y saber venderla es la clave para conseguir esta “fuerza de trabajo permanentemente adaptable”. Y si quiere conseguirlo, aquellos que marcan la dinámica de la organización, las altas direcciones, tienen que entender el recurso que necesitan capitalizar. La lógica de los negocios es a veces contradictoria con la de los humanos. También hace falta un poco de capacidad de adaptación para entender esto.