Archivo de enero/2011

25
Ene

Herramientas digitales al rescate de tus propósitos

Escrito el 25 enero 2011 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Desarrollo profesional

Aunque existen ya muchas aplicaciones tecnológicas para ayudarte con tus propósitos, la mayoría son simples listas de tareas. Quizás para empezar, el problema es que la mayoría de las veces pensamos en lo que deberíamos o NO deberíamos hacer, pero no definimos realmente lo que queremos hacer…

Ver el post completo

17
Ene

¿Con qué comienza un viaje de miles de Kilómetros?

Escrito el 17 enero 2011 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Desarrollo profesional

… con un sólo paso, así de fácil.

Los finales y principios de año son una época inspiradora para definir con ilusión muchos propósitos y hacer declaraciones de cambio que suelen comenzar con la frase: “De este año no pasa…”

Ver el post completo

15
Ene

Hace unos días, se planteaba esta cuestión en algunos foros de internet y en Twitter. Intel, lo reflejaba en su blog y varios amigos twiteros (@FabianGPastor, @FRSIberoamerica) se hacían eco de ello. ¿Por qué pasa esto? Sin ánimo alguno de ser maximalista, en mi opinión, hay algunas causas que podrían explicar esta situación.

1. En USA, los programas de RSC han nacido muy vinculados a las Charities. De hecho, los principales movimientos de filantropía nacen allí. En cierta medida es normal, porque el Estado apenas cubre servicios sociales mínimos en muchas materias, de ahí que la iniciativa privada (por ejemplo el Salvation Army) han sido muy activos para cubrir ese hueco.

2. En USA, a diferencia de la Europa continental, los códigos de ética se gestionan desde las áreas jurídicas, no desde las áreas de RSC, que, por regla general están encuadradas en las Direcciones de Marketing, Recursos Humanos, Comunicación o Calidad. Esto ha dado lugar a que los aspectos vinculados a la gestión integra y ética vayan del lado de Corporate Governance / Compliance Officer y no de la mano del CSR Manager, cuyo campo está más vinculado a defender la ´percepción de la empresa ante sus stakeholders.

3. Esto hace que, de alguna manera, el mundo anglosajón rechace la expresión “Responsibility” porque la equiparan a la “Legal Responsibility”. Y ya sabemos todos, qué impacto tiene apelar a las leyes en el mundo anglosajón, en términos de seguros, demandas, compliance etc.

4. Estudiando el DJSI, es importante ver qué pesos tienen las tres dimensiones que estudia (económica, social y medioambiental) y entender qué hay detrás de ellas. En este índice la filantropía, la acción social pesa un 3%, una parte ínfima del total. En el sector de las  Telecomunicaciones, que es el que conozco la distribución de los pesos es:

  • Dimensión económica: 44%. En ella se hace referencia a “la forma de ingresar”, limites, líneas rojas. En ella se incluyen aspectos como Corporate Governance (5%); gestión de riesgos y crisis (6%), códigos de conducta (6,0%), relaciones con los clientes (10%), gestión de marca (7%); estándares de privacidad (5%); y gestión de la innovación (5%).
  • Dimensión social: 40%. En ella se hace referencia a “los sistemas de relación” con stakeholders no clientes y al impacto del core business en la sociedad. En este capítulo se incluyen ítems como: prácticas laborales (5%); desarrollo del capital humano (5%); atracción y retención de talento (5%); proveedores (4%); gestión de stakeholders (4%); filantropía (3%); balance social (3%); inclusión digital (4%); impacto de los servicios de telecomunicaciones en la sociedad (4%); y salud y seguridad laboral (3%).
  • Dimensión ambiental: 16%. Hace referencia a los sistemas de gestión ambiental y a las políticas para combatir cambio climático y eficiencia energética. Aquí se incluye: política ambiental (4%); eco-eficiencia (5%); presentación de informes medioambientales (3%); Estrategia cambio climático (4%).

En suma. Creo que el motivo de la no presencia de compañías USA en DJSI obedece a un rechazo inicial a la expresión CSR y a su apuesta desde el principio por la filantropía, lo que ha permitido a las compañías europeas tener una cierta ventaja de partida. Es por eso, en mi opinión, que ahora están proliferando otras denominaciones para la expresión CSR: sostenibilidad o ESG están bien situadas para desbancar a la RSC, porque eliminan la expresión “Responsibility”, que es un freno radical en la mentalidad anglosajona. Pero eso será objeto de otro post.

10
Ene

“Si tú no te devoras, otros lo harán”

Escrito el 10 enero 2011 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Gestión Empresarial

Steve Jobs era capaz de despedir, sin piedad, a sus empleados si no había la suficiente colaboración entre ellos.

Jobs no organizó Apple en departamentos aislados. Él controlaba de cerca todos sus equipos y los obligaba a trabajar como una empresa unida y flexible: Un único balance de ingresos y gastos para toda la empresa.

Gestionar bien la competencia interna dentro de la propia empresa entre departamentos, es una prioridad tan importante como la gestión de la competencia externa. Por ejemplo, el desarrollo del Iphone, canibalizó el Ipod ¿para qué comprar un Ipod, después de comprarse el Iphone?, pero una de las normas empresariales de Jobs era la de no temer nunca devorarse a si mismo. Él pensaba: “Si tú no te devoras, otros lo harán”.

En Apple el desarrollo de la tienda iTunes, es una historia ejemplar de cómo integrar intereses y colaborar.

Sony, intentó crear un servicio similar al iTunes, llamado Sony Connect. Para ello, tenían que reunir a los departamentos de electrónica y contenidos, que solían estar en conflicto. Realmente, la verdadera batalla no era contra Apple, aquella era una batalla interna, era una guerra entre departamentos con intereses contrapuestos. Sony, el inventor del Walkman, el Discman, y el mayor referente de aparatos musicales portátiles, no supo reinventarse. Sony Connect, duró poco más de tres años antes de cerrarse.

A menudo vemos cómo en los organigramas los profesionales se creen en propiedad de sus puestos y sus funciones, como si fuesen una especie de “renta vitalicea”, que puede ir en contra de los intereses de la compañía. Las estructuras jerárquicas rígidas limitan el desarrollo de la propia organización y no permiten que se reinvente.

Como bien resume Clayton Christensen, en su libro “El dilema del innovador”: “La gente que inventa algo, es la última en superarlo para crear algo nuevo”.

¿Tienes miedo a lo nuevo? Puedes esconderte, cerrar los ojos, meter la cabeza debajo del ala, lo que prefieras… pero aquello que más evitas es lo que está más presente en todo lo que haces y sucede a tu alrededor.

¿Colaboramos?

 

Utilizamos cookies propias y de terceros para mejorar nuestros servicios y mostrarle contenido relacionado con sus preferencias mediante el análisis de sus hábitos de navegación. Si continua navegando, consideramos que acepta su uso. Puede cambiar la configuración u obtener más información aquí. Aceptar