Archivo de mayo/2011

26
May

¿Cómo se gestiona la confianza, oiga?

Escrito el 26 mayo 2011 por Alberto Andreu en Uncategorized

Hace unos días comenzaron mis clases de comportamiento organizacional. Normalmente, empiezo la primera sesión con una pregunta: “¿Alguien sabe de qué va este curso? ¿Qué vamos a estudiar? Normalmente los alumnos, que al inicio de curso son muy aplicados, me dan respuestas bien técnicas. “¡Va de comprender comportamientos y actitudes! ¡Esto va de predecir las reacciones de tu gente! ¡Va de influir en las personas para obtener resultados!”. Bien; todas esas respuestas no están mal. De hecho, los manuales suelen hablar de comprender, predecir e influir en las de la gente cuando se refieren a esta asignatura.

Sin embargo, siempre suele haber alguien, mas avispado, más corneado por la vida empresarial que responde con contundencia: “¡Esto va de aprender a sobrevivir en la jungla empresarial! Esa respuesta, aunque poco técnica, da más juego: me permite abrir un debate para descubrir las claves de la supervivencia y, en última instancia, para aprender a crecer en las organizaciones y no ser una simple flor de un día puesta por la fortuna.

Pues bien: ¿Cuáles son las claves de la supervivencia? Pensando y discutiendo entre los alumnos, siempre encontramos estas dos claves para sobrevivir: la capacidad para conseguir resultados y la habilidad para generar confianza. Pero todavía llegamos más lejos y hasta elaboramos una tesis bastante sugerente: “Conseguir resultados (es decir, hacer tu trabajo y alcanzar los objetivos que te han señalado) es siempre condición necesaria para sobrevivir y crecer, pero… no es condición suficiente”.

Si esto es así… ¿Cuál es la condición suficiente para sobrevivir en las organizaciones? ¿Dónde está ese plus que nos garantiza definitivamente mantenernos ahí? La respuesta es ésta: la condición  suficiente no puede ser otra que la confianza. Y es precisamente ahí dónde empiezan los problemas. Y empiezan los problemas porque, mientras que el resultado se puede medir, la confianza es un intangible y tiene que ver más con la relación personal, con el feeling, con el entendimiento…

Por tanto, ¿como se genera la confianza? ¿Existe acaso un medidor de confianza, una especie de “confiómetro”? Es curioso porque siempre que sacamos este tema a relucir en clase muchos de mis alumnos se desazonan porque piensan que, para conseguir eso, hay que “hacer la pelota al jefe”, tiene que ser obedientes, hay que perder la libertad para empezar a pensar lo que no piensas y hacer lo que no quieres. Pero, créanme. Nada más lejos de la realidad. Es justo lo contrario. Por ello, me ha parecido útil descubrir los ejes en los que se apoya la confianza entre jefes y subordinados porque, curiosamente, tienen más que ver con cosas concretas y tangibles, que con extrañas e injustas relaciones de amistad y coleguismo”.

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15
May

¿Nos marchamos para casa, o nos quedamos un ratito?

Escrito el 15 mayo 2011 por Alberto Andreu en Uncategorized

Hace años mantuve una conversación curiosa. “Bueno –le dije a uno de mis jefes; creo que me voy a marchar ya para casa, que va siendo hora. Pues yo no –me contestó él; como llegue ahora me toca bañar y dar de cenar a los niños. Y tengo cuatro; espérame un ratito y a las nueve y media ya no hay peligro- concluyó”. ¿Cuántas veces, amigo lector, ha presenciado una conversación parecida a ésta?. Y, sin ánimo de ser aprendiz de Torquemada,… ¿acaso no ha caídoUd. en la misma trampa?.

Pues bien. Este es el tema de hoy: las “largas y duras” jornadas laborales… ¿responden a una necesidad real de trabajo o son simples excusas para desaparecer y no afrontar tu propia vida personal? No nos engañemos: para el comportamiento organizativo, tan negativo es lo uno (trabajar 16 horas diarias porque estoy desbordado), como lo otro (no irme a casa porque mis hijos, mi pareja o mi perro me dan más problemas que alegrías). Recuerdo que a un importante ejecutivo español le apodaban el “seven eleven” -como las famosas tiendas 24 horas norteamericanas-, porque hacía jornadas de 7 de la mañana a 11 de la noche. Y lo triste del caso es que su gente le aplaudía por ello.

Por eso me ha parecido interesante reflexionar sobre el impacto de las jornadas laborales de sol a sol en la vida organizativa y personal. Veamos, pues, los factores que contribuyen a ello.

Para empezar, creo que podemos encontrar un primer bloque de factores que tienen que ver con propia forma de ser de los españoles, con nuestro hábitat y nuestra cultura. Y aquí, la comida es un factor cultural por excelencia. En España es costumbre invertir hasta tres horas diarias en almuerzos parecidos a las Bodas de Caná: dos platos, postre, copa, café, puro, y vino a discreción. Recuerdo hace años la perplejidad de un colega norteamericano cuando nos convocaron a una reunión “a primera hora de la tarde”, a eso de las 5. Su frase fue lapidaria: “No os entiendo –nos dijo-; aquí empezáis a trabajar a la hora en la que en mi país nos marchamos a casa”. Y además, el asunto de las comidas produce un efecto cascada: las tres horas de almuerzo de los directivos provocan una especie de perverso agujero negro laboral. Trabajar a esas horas vale para poco: ni te ven, ni son horas que cuenten para eso de “estar disponible”: “Ya sé que estas mucho tiempo aquí –le dijo un directivo a su asistente-; lo que pasa es que estás a las horas en las que yo no te necesito”. Triste, pero cierto.

Junto al almuerzo, otro factor cultural es el tamaño de las ciudades y la estructura del transporte público. En las grandes capitales norteamericanas y europeas perder el tren de las 5 o de las 6 supone no llegar a casa hasta bien entrada la noche. Y eso no es muy frecuente en nuestro país, donde ni por las distancias, ni por la cultura del transporte público: en Londres me encontré con un ejecutivo con bombín. En un futuro, y con el desarrollo de los trenes de alta velocidad, no será raro trabajar a doscientos kilómetros de tu oficina.

Los factores organizativos constituyen el segundo gran bloque generador de horarios esquizofrénicos, aunque por suerte o por desgracia no son exclusivos de nuestro país. Entre ellos, y sin ánimo de ser exhaustivos, podemos destacar dos. El primero, por rutinario y habitual, es la dificultad o incapacidad de encontrar criterios para “evaluar el desempeño”. Como suele ser difícil encontrar algo objetivo con lo que medir ese trabajo que no está vinculado a ventas y que “puede hacer cualquiera”, se recurre a las horas como receta estándar. No es el mejor método porque unas veces ayuda y otras genera distorsiones. Si bien lo que se mide es lo mismo (las horas trabajadas), reconozcamos que muchos calientan el asiento. Y es que creo que Henry Bersong, el filósofo, tenía razón; “lo importante no es la duración de las cosas, sino la intensidad del tiempo vivido”. Pero claro, también hay que reconocer que no es infrecuente encontrar a una persona mirando el reloj de fichar tarjeta en ristre, esperando a que marque la hora exacta de salida: son capaces de cuadrar su horario al minuto.

El segundo factor organizativo, es la dificultad de fijar un horario obligatorio para abandonar los edificios. En nuestro país, la regla general es que cada uno se va cuando quiere o puede. Por el contrario, en muchas empresas norteamericanas y europeas, la regla general es que todos se van a la misma hora; la excepción es que quien se quedar a terminar algo tiene que pedir permiso extraordinario a sus superiores. Y eso obliga a trabajar con tensión: ni se estiran las cosas como el chicle, ni se marea la perdiz. Creánme, en muchos países no sólo esta mal visto romper la regla general, sino que también resulta una odisea intentar que te concedan el permiso. Igualito que en España.

Bien. Estos son, hasta ahora, los factores culturales y organizativos que impiden una cierta racionalización de los horarios de trabajo. He dejado a propósito para el final los factores personales que, en el fondo, tienen una influencia decisiva en este asunto. Y aquí, creo que hay que distinguir dos aspectos: la ausencia o saturación familiar y la íntima satisfacción que puede producir, o no, tal o cual cargo.  En el fondo, estos factores reflejan una realidad: a veces uno en la oficina está más a gusto y se siente más importante que en su propia casa.

Empecemos por la familia. Cualquiera que se haya enfrentado a las tareas domésticas sabe lo duro que es estar alerta al cien por cien, las veinticuatro horas del día, para cuidar, calmar, amansar y pacificar a esos “locos bajitos” que trotan por la casa. “!Bendita oficina!– me comentaba una amiga un lunes, después de haber lidiado con sus hijos y sobrinos un largo fin de semana. Y es que no podemos engañarnos: para quien no haya desarrollado habilidades especiales de convivencia (paciencia, capacidad de juego, mano izquierda…) es mas difícil y genera más estrés entenderse con los niños, que rebatir y negociar con cualquier jefe o colega que le pongan. Y si además de los crios, añades al menú al  conyuge, pareja, compañero sentimental o llámese como se quiera… el tema puede llegar a complicarse todavía más. ¿Cuántas copas post-trabajo ha visto tomar durante el último año para retrasar en lo posible la llegada a casa?. Por tanto, tengo la certeza de que una vida familiar difícil puede llegar a ser causa de prolongación innecesaria de la jornada laboral. Y por el contrario… ¿cuántas veces nos hemos quedado hasta las tantas porque nuestra familia está fuera de casa?.

Y sigamos por esa sensación de importancia que puede llegar a causar tal o cual cargo. A veces llegas a casa y no te dicen que sí a todo, no te reconocen autoridad, te discuten las decisiones y hasta se atreven a decirte que eso que estás proponiendo para arreglar el problema de los hijos es una soberana tontería. Y de repente te das cuenta que en casa no mandas, ni poco ni mucho ni nada, y de que la voz cantante la llevan normalmente los demás: tu pareja o tus hijos; tu lo mas que puedes hacer es no oponerte. Y si eso es así no un día, ni dos, ni tres, ni cuatro, sino durante mucho tiempo… a lo mejor me compensa quedarme en un ambiente menos hostil.

Y esta es la realidad. Las circunstancias no acompañan. El trabajo es absorbente, es una verdadera máquina de consumir tiempo que no tienes. Eso es una verdad implacable. Pero no te engañes: no lo utilices como excusa permanente para desaparecer de tu vida: siempre hay algo en tu mano que puedas hacer. Y esos limites muchas veces son mentales. Y los pones tu

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11
May

Howard Gardner galardonado con el Premio Príncipe de Asturias de Ciencias Sociales 2011, presentó hace ya más de 20 años la teoría de las inteligencias múltiples. Novedosa en su momento y ampliamente aceptada hoy en día.

Gardner planteó que todos los seres humanos poseen una mezcla única de varios tipos de inteligencias…

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2
May

El viernes pasado comenzamos las clases del curso “Dirección de Personas” del Máster en Dirección de Sistemas de Información del Instituto de Empresa.

En la primera sesion siempre sale a la luz una idea. Parece que los perfiles técnicos siempre encuentran un mismo techo que frena su desarrollo profesional. Resulta que proyectos técnicamente bien planteados, se frenan o no salen. Resulta que el lenguaje técnico no siempre se entiende por la Alta Dirección. Resulta que lo que antes valía para avanzar profesionalmente (el conocimiento técnico-científico) parece no ser suficiente para avanzar profesionalmente.

¿Por qué pasa eso? ¿Qué es lo que falla? Pues porque las habilidades técnicas son condiciones necesarias en un directivo, pero no suficientes para escalar a determinados puestos del organigrama. Llega un momento en que lo que empieza a ser verdaderamente diferencial son las llamadas “habilidades personales”.

En esta primera sesión del Máster empezamos a listar esas “habilidades personales”. Después de un largo listado (capacidad de relación, capacidad de comunicación, constancia, tesón….) empezamos a filtrar. Y filtrando, filtrando, al final llegamos a una conclusión: de todas las habilidades personales hay dos que prevalecen sobre todas, que son las verdaderas “Killer Applications” para llegar a esos puestos de Dirección o Alta Dirección. Son estas dos: la gestión de la confianza y la gestión de lo político.

Empecemos con la confianza.

Lejos de lo que algunos pudieran prensa, gestionar la confianza no se trata de caer bien o mal. Confías en quien te ofrece resultados; no en quien te cae mejor. Confías en quien cumple con los compromisos adquiridos y, además, lo hace en tiempo y forma;  no en quien no sabes si llegará o no llegará a tiempo con lo que le pides. Confías en quien tiene control sobre los proyectos que gestiona; no en quien no los saca adelante como quien saca conejos de la chistera. Confías en quien tiene empatía contigo, se pone en tus zapatos y comparte un proyecto; no en quien sólo sabe hablar de “su libro” (como diría Francisco Umbral). Confías en quien es capaz de ponerte las cosas fáciles, pero también difíciles porque defiende sus ideas; no lo haces en quien te adula permanentemente. Y confías en quien no abusa de tu confianza. Y todo eso, TODO en mayúsculas, es gestionar la confianza. Y eso, contrariamente a lo que algunos creen, no es un intangible. Es tan tangible como que al final el nombramiento de una u otra persona depende de eso.

Sigamos con la gestion de la política

Ortega en Gasset, en 1927, definió al político y lo hizo describiendo sus principales virtudes. Para él, el político puro era aquel que tenía “inteligencia natural, el coraje, la serenidad, la garra, la astucia, la resistencia, la sanidad de los instintos, y, sobre todo, la capacidad de conciliar lo irreconciliable”. Esa última parte, la capacidad para integrar los intereses legítimos de partes diversas y hasta contrarias, es lo que podemos definir como “gestión de la política”.

¿Podríamos ser más precisos? ¿En qué se traduce esa capacidad de conciliar lo irreconciliable? Pues en cosas como como saber escuchar, y saber medir los tiempos organizativos. En cosas como negociar sabiendo renunciar a lo accesorio, que no es otra cosas que ceder en lo adjetivo y salvaguardar lo sustantivo. En cosas como gestionar los conflictos siendo capaz de pactar acuerdos y desacuerdos. En cosas como saber gestionar los enemigos, que siempre andan por ahí al acecho. Y en cosas como saber que los partidos se ganan 3 a 2;  no 7 a 0; recuerdo cómo el pelotón admiraba a Miguel Induráin porque ganaba y dejaba ganar, sentimiento diferente del que tuvieron con Lance Amstrong. Y todo esto, TODO esto con mayúsculas, no es tan sencillo de aprehender, es más intangible… nos guste o no.

Pues de eso fue nuestra primera sesión. Ahora, a lo largo del curso, tendremos que seguir profundizando en cómo se gestionan la confianza y eso que se llama genéricamente “gestión de la política”.

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2
May

¿Qué es un doble lazo?

Escrito el 2 mayo 2011 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Desarrollo profesional

¿Estás en un doble lazo?

Por Elena Méndez Díaz-Villabella

El maestro toma un palo y lo sostiene sobre la cabeza de uno de sus discípulos, al que le dice: “Si dices que este palo es real, te golpearé en la cabeza con él, si dices que no es real, te golpearé en la cabeza con él, ¿es real o no es real?”

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