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Jun

¿Eres imprescindible?

Escrito el 16 junio 2011 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Desarrollo profesional, Mercado laboral

“He crecido en un mundo en el que la gente hacía lo que le decían, seguía instrucciones, encontraban un empleo, se ganaba la vida y punto. Pero hoy la fábrica se ha desmontando. Si las cosas no te van como esperabas, puede que sea porque las reglas del juego han cambiado y nadie te ha dicho nada”.  Esto es lo que Seth Godin empieza planteando en su provocador libro ¿Eres imprescindible?

Si has estado jugando a este juego, no es raro que ahora estés frustrado. El juego se ha acabado…

Ya no existen empleos maravillosos en los que otros te dicen exactamente lo que tienes que hacer. Nuestro mundo ha dejado de compensar justamente a las personas que hacen de piezas en un engranaje.

Los empleos de bajo riesgo y mucha estabilidad, en los que te dicen exactamente lo que tienes hacer, se han convertido en callejones sin salida llenos de insatisfacción. En este modelo los empleados son piezas de la maquinaria organizativa, en dónde las personas son fácilmente sustituibles y dónde cada vez se les paga menos.

Mucha gente quiere que le digan lo que tiene que hacer, porque tiene miedo a pensar por si mismas. Todos tenemos una vocecita interior que está asustada: es la voz de la resistencia, tu cerebro “lagartija” que no quiere que salgas de la norma por seguridad. Paradójicamente cuanto más te escondes, más te arriesgas.

La alternativa a quedarte con tu miedo, es trazar tu propio itinerario y crear valor a medida que avanzas por él. Es tu oportunidad. No eres una pieza más de una maquinaria, eres ÚNICO, y si tienes algo que decir, dilo ya, valórate a ti mismo y demuéstralo.

“Los ejes”, como así llama Godin a los empleados imprescindibles aportan humanidad, conexión,  son profesionales que vale la pena encontrar y conservar. Son capaces de inventar, conectar, crear, hacer que las cosas pasen.  Los ejes marcan la diferencia.

¿Qué significa marcar la diferencia? Hay empleos que probablemente siempre estarán mal pagados y tendrán alta rotación. Son empleos en los que la asistencia al trabajo es casi lo más importante. Otros empleos, estarán ocupados por gente imprescindible, gente que aporta diferencia desempeñando un trabajo que verdaderamente cuesta obtener.

Los ejes no tienen un mapa o un conjunto de normas. Viven sin mapa y eso requiere una actitud diferente. La actitud es incluso más importante que el trabajo real que crean.

Como dice Godin, si no eres imprescindible, es porque todavía no lo has decidido.

Comentarios

Diego Martín 10 julio 2011 - 18:28

Pienso que en las empresas nadie es imprescindible, aunque sí existen personas que se acercan mucho a dicha condición (Steve Jobs para Apple). Sin entrar en la discusión de si existen empleados que son 100% imprescindibles, si es cierto que, existen personas en todas las entidades que son considerados ejes y que notarían ampliamente la ausencia de éstos en caso de que abandonasen la empresa. Las características que hacen a una persona imprescindible en una empresa están más relacionadas con las actitudes que con las aptitudes.

Como dice Seth Godin, las empresas están cambiando el modelo de trabajo y ya no reclaman empleados que se limiten a recibir y ejecutar instrucciones. Las empresas solicitan trabajadores que aporten valor en las cosas que hacen y que tengan iniciativa en el desempeño de sus funciones.

En mi opinión, estas son las principales características que debe tener un empleado para ser considerado “menos prescindible” o un eje para la empresa:

– Un eje une personas y equipos. Este tipo de personas son capaces de unir equipos de trabajo, de tal forma que los proyectos en los que esta persona participa tienen una gran coherencia entre todas las áreas de influencia de la empresa.

– Un eje debe tener iniciativa y ser creativo. Esto no quiere decir que un eje debe realizar las cosas de forma distinta a como se venían realizando hasta ahora, sino que debe plantearse en todo momento formas mejores y más eficientes de hacer las cosas. Debe tratar de aportar valor en sus actuaciones.

– Un eje debe ser flexible, tanto en el fondo como en la forma. Estas personas deben estar abiertas a otras ideas y opiniones, sin cerrarse a una sola forma de entender las cosas. Es muy importante tener una gran capacidad para adaptarte a las circunstancias en cada momento.

– Un eje debe saber trabajar en equipo. Las empresas actuales rechazan en su mayoría a aquellas personas que no saben formar parte de un grupo. Un eje debe tener una gran actitud en el trato humano, sabiendo conectar y entender a las personas de la organización.

Existe la creencia de que las personas más prescindibles son aquellas que prestan sus servicios en áreas que no tienen incidencia directa en la cuenta de resultados (y, que si lo tiene es para sumar un coste). Estas áreas suelen ser principalmente las de Administración y Soporte. En mi opinión, esta creencia es totalmente desacertada, pues todas las empresas necesitan estos Departamentos para su correcto funcionamiento y, en dichas áreas, se puede llegar a ser un eje o una persona casi imprescindible. De hecho, en muchas entidades, son este tipo de Departamentos los que, por el hecho de relacionarse con todas las áreas de la empresa, son más importantes la existencia de ejes.

Elena Méndez Díaz-Villabella 11 julio 2011 - 13:21

Gracias Diego por tu aportación. Interesante la reflexión que haces sobre las características que tú consideras que deben tener las personas “ejes” que aportan un valor diferencial: flexibilidad, trabajo en equipo, iniciativa y conexión.

Una pregunta ¿están preparadas las organizaciones para gestionar “ejes”?

Diego Martín 13 julio 2011 - 23:42

No tengo muy clara la respuesta a esta pregunta… Creo que las empresas, como norma general, saben identificar dentro de su plantilla a las personas que son consideradas ejes. Desde mi experiencia (principalmente en multinacionales) creo que sí saben gestionar a los ejes ya consolidados. El problema se encuentra más en la gestión de los ejes potenciales o de los ejes que comienzan a ser como tal. Posiblemente sólo tenga una relación indirecta, pero cada vez más, las empresas identifican grupos de jóvenes talentos dentro de la empresa y les dan formación, trazándoles en algunos casos los planes de carrera en la empresa. Muchas de estas personas no son ni serán ejes en la empresa, pero en algún caso sí lo serán y esa puede ser una buena fórmula para comenzar a gestionar a esa persona.
Posiblemente quede mucho trabajo que hacer en esta materia, pero creo que se ha avanzado mucho con respecto a varios años atrás.

Elena Méndez Díaz-Villabella 14 julio 2011 - 15:03

Diego, creo que la dificultad empieza en la identificación de los “ejes”. Muchas empresas sólo buscan entre los jóvenes o entre las capas directivas. Aunque bajo mi punto de vista, esa es una visión miope, porque creo que “los ejes” no tienen una edad determinada, ni se encuentra en un determinado nivel organizativo. De hecho los ejes pueden estar en cualquier sitio, y sin ellos determinados equipos o departamentos no serían los mismos.

Los ejes, aportan, humanidad, conexión, conocimiento no explicito difícilmente clasificable y sobre una determinada actitud, que hace muchas veces difíciles su identificación. No necesariamente estamos hablando de potencial, estamos hablando de desempeño, y eso es confuso para muchas organizaciones.

Probablemente los “identificar y gestionar los ejes organizativos” será uno de los próximos retos en la gestión de personas.

Diego Martín 15 julio 2011 - 23:26

Elena, estoy totalmente de acuerdo contigo en que los “ejes” se encuentran en cualquier equipo o Dpto de una empresa y que pueden destacar en virtud de distintas características, pero no creo que los ejes se puedan “ocultar” facilmente entre el personal y que, por tanto, sean dificilmente identificables.

Estas personas (los ejes) suelen sobresalir por alguna de las caracteristicas que definen a un eje (conexión, humanidad, conocimiento, etc), y esas caracteristicas son identificables. Es cierto que no toda persona con buen desempeño o con buena conexión deben ser considerados como ejes, sino que debe tener un conjunto de varias habilidades y carácterísticas. Según mi experiencia, no existen un gran número de personas “ejes” en una empresa y, por ello, entiendo que son identificables. Otro tema distinto es cómo los gestiono una vez los he identificado (o creo haberlos identificado).

En tu opinión, ¿cómo se podria asegurar (o al menos tener un porcentaje alto de exito) una empresa de acertar con la identificación de “ejes”?

Gracias

Elena Méndez 17 julio 2011 - 23:26

Pues fíjate que, aunque parece obvio que los “ejes” destacan y su aportación es única, las empresas no suelen tenerlo muy claro para identificar a estas personas. Creo que por varias razones, se me ocurren dos, a ver si me ayudáis a encontrar más:

-No existen criterios claros, ni consensuados, sobre qué es en concreto lo que les diferencia.

-Si no sabes lo que buscas, tampoco lo encuentras, o si lo haces es por casualidad.

Un ejemplo:

El otro día, hablando con un director de un equipo de comerciales, me decía que estaba muy disgustado porque en la última reestructuración, la empresa había decidido prescindir de su asistente, que era el alma del equipo. Por el departamento, habían pasado en 5 años, 4 Directores, aunque la que era realmente la “directora” en funciones era la asistente del departamento: conocía bien a todo el equipo, la respetaban y era la persona que realmente organizaba su trabajo. Además conocía muy bien la empresa, y se movía como pez en el agua para conseguir cosas y además lo hacía rápido.

Aún así, la empresa prescindió de ella. No era una persona de “alto potencial”…

Se mide el potencial y el desempeño, y para ello hay estructuras y procesos claros. Pero lo que no está en el procedimiento, no existe. Y “los ejes” nunca están en el procedimiento.

Diego Martín 19 julio 2011 - 00:22

Es cierto que puede no ser tan fácil identificarlos con seguridad. En el ejemplo que cuentas, es posible que el asistente no fuese un eje. Es posible que dicha asistente, al ser la más antigua del Dpto y al haber visto pasar a cuatro Directores por ese puesto, fuese la persona que organizaba el Dpto, pero no por ser un eje sino por ser una gran conocedora de la empresa, del Dpto y de los miembros que lo integran.

Esto pone de manifiesto la dificultad de detectar un eje, pues existen personas como las del ejemplo que, por el mero paso del tiempo en un puesto de trabajo, se pueden “hacer fuertes” en una organización y ser confundidas con un eje.

¿Y qué ocurriría si les preguntamos a los empleados sobre quien consideran que puede ser la persona de su Dpto. que consideran menos prescindible? ¿Podriamos hacer un listado de 8-10 preguntas a los empleados en el que nos digan el nombre de la persona que consideran que (i) une más al equipo, (ii) que tiene mayor iniciativa; (iii) que se adapta mejor a los cambios, (iv) etc. ¿Sería esta una buena forma de aproximarnos a los ejes?

Xochitl González 5 septiembre 2011 - 17:11

Se me ocurren varias ideas al hilo del articulo de Godin y de vuestras reflexiones
En primer lugar, me alegra pensar que un trabajo maravilloso es para mí precisamente el que no me encorseta, el que me deja encontrar la mejor manera de lograr mis objetivos (y los de mi empresa, suponiendo que están alineados). Espero que esto me ayude a ser un “eje” en el futuro
Para entender que haya “ejes” en las organizaciones hay que entender que el sistema necesita “ejes” y “maquinarias” (por poner un nombre). Si a todos nos gustase lo mismo y tuviesemos las mismas cualidades, habría que reinventar la empresa. A unas personas les gusta mandar y otras prefieren ejecutar una tarea exactamente como se ha especificado
En mi opinión, no se es imprescindible por los conocimientos que se tiene, sino por la manera de hacer las cosas y sobre todo, de hacer que el resto las haga. En este sentido, cuando un “eje” abandona la organización, cambian las formas de hacer las cosas
Por último, como ideas que se me ocurren para que no se este identificando correctamente a los ejes, se me ocurre:
-Es un parámetro muy subjetivo, sobre el que es difícil llegar a consenso y es complicado de potenciar (depende mucho de lo que se valore en el área de referencia)
-Si se pretende encontrar a los “ejes” dentro de la organización, no se puede hacer con los sistemas de medición actuales. En las evaluaciones la mayoría de las empresas incluyen competencias como orientación a resultados, trabajo en equipo, etc., pero no se pregunta por la “imprescindibilidad” de las peronas. En caso de hacerse, deberían existir mecanismos de transmisión del conocimiento que haga que no se piense en “imprescindible” en base a conocimiento, sino a actitudes
-Imaginemos que se hace un listado de los “ejes” de una organización y los máximos responsables no aparecen retratados..¿qué hacemos?hay poca cultura del reconocimiento de los niveles inferiores, principalmente porque los superiores tiene miedo a que “ocupen su silla”
Dicho esto y teniendo claro que me gustaría que se me considerase un eje a futuro…¿alguna lista de To Do’s?…

Diego Martín 5 septiembre 2011 - 21:34

Xochitl,

Estoy de acuerdo contigo en que no es sencillo identificar a los ejes, en primer lugar porque no es un eje todo el que trabaja bien o el que conoce bien su entorno y, en segundo lugar y como tu dices, porque posiblemente hay siempre personas en las organizaciones a las cuales no les interesa que otras personas sean considerados ejes por aquello de ¿¿”y si me quitan mi puesto”??.

Es más, el eje en una empresa es aquel que hace que el resto de la máquina funcione por encima de su trabajo individual. Por poner un ejemplo: en un equipo de futbol, el eje no tiene porqué ser el delantero que mete muchos goles, sino posiblemente el eje es ese jugador que hace que todos sus compañeros jueguen bien, el que da los pases, el que defiende, etc, es decir, el que hace jugar al equipo.

Yo sigo pensando en ejes en mi empresa y no es facil encontrar nombres con los que llenar los dedos de una mano….

Elena Méndez 6 septiembre 2011 - 22:22

Es que cada empresa seguro que no tiene muchos “ejes”. Por otro lado puede y debe haber ejes en cada uno de los planos organizativos.

Plano estratégico: puestos “que” deciden que hacer
Plano táctico: puestos que a partir de “qué” definen el “cómo”
Plano operativo: puestos que a partir del “qué” y el “como” ejecutan

Los ejes entiendo que no necesariamente tienen que estar sólo en los puestos más importantes de la empresa. Es más sería un problema que sólo estuvieran en un plano, porque estaría muy descompensado.

Por ejemplo un camarero puede ser un “eje”: Ese camarero que sabe cómo te gusta el café y te lo pone sin tener que repetirle una y otra vez que te gusta el café no muy fuerte y con la leche muy caliente. Ese camarero que como sabe que te vienes a tomar el café y a desconectar, no te da conversación y te deja tranquilo. Ese camarero que se fija en lo que le gusta a cada cliente y sabe cómo tratar a cada uno, es entre otras cosas el motivo por el que vas a esa cafetería y no a otra. Ese camarero también es un “eje”.

Es verdad, no hay muchos “ejes” pero todos podemos serlo. No importa el trabajo que realices, depende de ti marcar la diferencia.

Manuel Sancho 11 septiembre 2011 - 13:01

Me gustaría comentaros mi experiencia en este tema ya que hace tres años en mi actual compañía se puso en marcha un plan de identificación del talento a todos los niveles jerárquicos de la organización. En mi opinión una excelente iniciativa que buscaba identificar los ejes o potenciales ejes existentes. El plan, llamado zientalentos consistía en:
– identificar a las 100 personas con mayor potencial en la organización,  no por sus conocimientos sino por sus actitudes
– para ello, se eligieron por consenso entre los directores de departamento y rrhh a empleados que destacaban por encima del resto en la organización
– era requisito indispensable que todos estos talentos o potenciales talentos hubieran tenido un histórico de evaluaciones sobresaliente
– no importaba si eras comercial, de marketing o de administración. Lo importante eran tus actitudes en tu puesto de trabajo
– una vez seleccionados estos potenciales ejes el siguiente paso era la asistencia a un assesment center. La consultora encargada del proceso fue hay group
– realizado el assesment, era la consultora quien seleccionaba de entre todos los candidatos a los x mejores y a estos se les diseñaba un plan de carrera en consenso con el área de rrhh de la compañía y el superior jerárquico 
– el objetivo era no escatimar en la formación y apoyo a estos empleados con el objetivo de que fueran las personas clave en la organización no solo en un futuro sino desde el momento en que eras seleccionado
– Se te asignaba un mentor. Te proponían un plan de formación de acuerdo a tus fortalezas y debilidades

Yo mismo participé en el proceso, y la verdad, fue una experiencia excelente si bien, dada la situación económica general y las circunstancias atravesadas por todas las empresas cierto es que perdió un poco de fuelle y gran parte de la formación prevista se vio pospuesta…

Algunas de las personas que participamos en dicho programa actualmente ocupamos cargos de cierta relevancia y se ha apostado por nosotros para cubrir puestos de responsabilidad o dirigir proyectos relevantes. Por tanto, mi experiencia en esta búsqueda en mi organización de ejes ha sido muy satisfactoria.

Creo que apoyarse en una empresa externa es una excelente forma de detraer subjetividad a la elección de esas personas claves. Asimismo hacerlo a todas las alturas de la jerarquía y en cualquier parte de la estructura permite independientemente del área o cargo apostar por gente válida.

Lógicamente no es un proceso perfecto y seguro que de elevado coste pero no se me ocurre mejor manera de acometerlo con éxito.

Elena Méndez 11 septiembre 2011 - 13:17

Muchísimas gracias Manuel por compartir tu experiencia y el proceso en detalle.

Me resulta muy útil porque estoy además desarrollando protocolos para identificar “ejes” o personas de difícil sustitución en las organizaciones. En ese protocolo hay que diferenciar bien lo que es: una persona con alto desempeño, personas de potencial y personas “eje”

Por ejemplo una persona “eje” necesariamente tiene que tener un alto desempeño, pero una persona de alto desempeño no necesariamente es un “eje”. Así que habrá que medir además algún otro criterio.

¿Un “eje” tiene que ser necesariamente una persona con “alto pontencial”? Toda persona con alto potencial ¿es un eje? ¿qué pensáis?

Ana Sánchez 11 septiembre 2011 - 23:29

Si por alto potencial se entiende con posible promoción en la empresa, mi opinión es que no es necesario, y la razón que hay detrás es que he tenido la suerte de conocer ‘ejes’ cercanos a la edad de jubilación, sin más aspiraciones de ascenso en la compañía que contaban con excelentes desempeños , personas que cumplen los puntos expuestos anteriormente como características de los ejes; humanidad, conexión, conocimiento no explicito, y yo añadiría a todos los que habéis comentado con anterioridad el sentido común, y la disposición a transmitir su ‘know how’. Es cierto que los años en la empresa y la experiencia les ha ayudado a moverse mejor en el entorno, pero lo que marcaba la diferencia era la actitud de colaboración, y me gustaría llamar la atención sobre la importancia en mi opinión, de trabajar cerca de un eje en el comienzo en una carrera profesional ya que ayuda a captar esa serie de intangibles, e identificarlos como el comportamiento adecuado.

Manuel Sancho 12 septiembre 2011 - 16:42

En mi opinión, la característica que marca la diferencia de un eje vs otro tipo de empleado con un alto desempeño o un potencial elevado, es su capacidad de inventar. Creo que este es el principal rasgo que distingue a unos de otros y es el perfil más difícil de encontrar (en mi opinión, no abunda) en una compañía.

Como decías Elena, una persona con alto desempeño no tiene porque ser un eje y es que creo que la capacidad de hacer cosas nuevas o hacerlas de nuevas maneras si que es un punto diferencial entre unas y otras. Lógicamente un eje además debe poseer un alto desempeño, aptitudes y actitudes.

Yo veo en mi compañía que hay determinados perfiles que trabajan como el que más, son concienzudos, manejan bien las relaciones personales, el trabajo en equipo, etc…si bien, no suelen ir más allá de lo que se les pide o replican lo que se venía haciendo (añadiendo su toque…) con anterioridad sin apenas cuestionár lo que hacen y como lo hacen. No aportan nuevos puntos de vista a la organización.

Diego Martín 18 septiembre 2011 - 14:52

Efectivamente, no toda persona con alto nivel de desempeño o con potencial debe ser considerado como un eje. Creo que un eje puede no ser un empleado brillante desde un punto de vista técnico pero que si que es capaz de “hacer que las cosas funcionen” y de identificarse con la cultura de la empresa. Un eje puede ser una persona que haga que los equipos funcinen bien, que los departamentos se relacionen entre ellos, que haya buen entendimiento y conexion entre distintos elementos claves en la empresa. Es más, en muchos casos los ejes no son las personas que son más visibles ni las que tienen unos resultados cuantitativos o cualitativos más destacados.

Leyendo un poco sobre este tema, he sacado la conclusión de que una de las caracteristicas que posiblemente si tenga un eje es que hace suyos los objetivos de la empresa. Ambos tipos de objetivos están alineados y enfocados a un punto comun. Otro tema es…¿cómo se consigue que un empleado haga suyos los objetivos de la empresa?…… y no me refiero tanto a los objetivos numéricos y cuantificables, sino a los que estan más relacionados con los aspectos cualitativos, de estrategia y de cultura de la empresa.

Carlos Buisán 18 septiembre 2011 - 19:02

En mi opinión, no necesariamente toda persona con un alto potencial es un “eje” dentro de la organización, pero si que necesariamente debe tener un alto desempeño. El proceso de identificación es complejo, y personalmente, de tener que enfrentarme a dicha búsqueda, considero que dónde primero buscaría es ahondando en aquellos procesos claves de la empresa y que principalmente aportan valor añadido a tu organización para poder hacer una primera criba.

Como indicabas Elena, los planos estratégico, táctico y operativo ya marcan en primera instancia el “dónde” buscar y los indicadores sobre los que poder ponderar en primera instancia al personal. Estos tres planos ya te proporcionan, una visión en general de la empresa y permiten identificar cómo afectan sus cambios y modificaciones al resto de planos, lo cual te podría identificar pilares claves dentro de tu organización, que deben ser cubiertos por personas con un perfil “eje”.

Considero que presentar buenas aptitudes, excelentes actitudes demostradas, alto desempeños y una conjunción de valores, como los expuestos por Ana o Manuel (conocimiento no explícito, trabajo en equipo, relaciones personales, etc …) son criterios que pueden ser aplicados para una correcta selección y en definitiva todos aquellos que demuestren coherencia con la misión y valores de la empresa.

Me ha parecido muy interesante el comentario realizado por Manuel, y su experiencia con el el proceso zientalentos. Creo que la estructura del proceso de identificación y selección del personal, era la correcta. Principalmente por la forma de centralizar el análisis de los candidatos a través de un ente independiente y un assesment center. En cualquier caso, considero que uno de los principales problemas que presenta este modelo, es que uno de los puntos claves de selección, son los históricos de evaluaciones. De muchos es bien conocido, que factores totalmente subjetivos por el personal evaluador afectan a estos, por lo que, en mi opinión ese es el punto que creo puede “contaminar” el proceso de selección sobre la muestra puesto que se basa en procesos anteriores, probablemente no bien definidos o correctamente realizados.

Martin Pein 19 septiembre 2011 - 12:06

Efectivamente, el desempeño es fundamental para cualquier empleado. El eje deberá tener un alto desempeño, pero a la vez combinar otros atributos que lo hacen clave para alguno de los eslabones de la cadena de valor de la empresa.
Mi duda es si el “eje” se vuelve más dificil de sustituir en una empresa familiar que en una multinacional.
En una empresa familiar, los “ejes” suelen ser más dificiles de sustituir ya que tienen algunos de los desafíos ya superados como por ejemplo, encajar con la cultura de esa empresa. Esto hace que las nuevas incorporaciones con alto desempeño no tengan potencial ya que no se adaptan con facilidad a esta cultura. A su vez, muchas incorporaciones con gran potencial para convertirse en un eje, se pierden en el camino. Como evitar esto? Creo que este es el desafío para las empresas que intentan crecer y mantener su ventaja competitiva. Necesitan nuevos “ejes” pero no se pueden crear tan facilmente.
Sólo aquellas personas que aporten un know how y diseñen procesos claves para el desarrollo de la emrpesa, creando aliados en todos los departamentos podrán ser potenciales ejes.
De esta manera, creo que el potencial abarca muchas aptitudes y deberá evaluarse. Solo el tiempo, el desempeño y la adaptacion a la cultura y valor de la empresa probaran si es un eje potencial para este tipo de empresas.

Elena Méndez Díaz-Villabella 19 septiembre 2011 - 14:36

Martin, cuando dices que en las empresas familiares los “ejes” son más difíciles de sustituir, me interesaría saber ¿qué te hace pensar ésto? ¿qué es lo que tienen de especiales?

Martin Pein 20 septiembre 2011 - 13:19

Hola Elena,
Creo, que en las empresas familiares, las figuras ejes son más dificiles de sustituir porque estan tan implicadas en todos los procesos y conocen en detalle la empresa y su cultura porque han participado desde el inicio en el crecimiento de la misma.
Las nuevas incorporaciones creo que tienen mas dificultades en convertirse en ejes ya que no sólo dependera de su potencial, sino en la colaboración del “lider” y los otros ejes en que esta nueva persona pueda ser uno mas.
Las figuras eje, segun mi experiencia, se han sustituido con mayor facilidad en empresas donde los procesos están bien definidos y donde están mas acotumbraods a la rotación e incorporación de gente nueva.
Me gustaría saber tu opinión sobre esto. Crees que existe esta diferencia?

Elena Méndez Díaz-Villabella 20 septiembre 2011 - 21:48

En una primera reflexión se me ocurre lo siguiente:

Yo creo que más que más que la característica de que una empresa sea familiar, lo que influye es el tamaño de la compañía. En las pymes, los puestos son más indefinidos, quiero decir más tipo “ameba” y más que adaptarse al proceso o a la estructura, se adaptan más a la persona.

La cuestión de las empresas familiares según lo que comentas, me hace pensar que los “ejes-fundadores” pueden impedir o frenar de una forma consciente o inconsciente, el que se desarrollen más espacios donde haya más ejes. Aunque igualmente creo que puede ocurrir en pymes no familiares.

Clarissa 21 enero 2015 - 21:52

Todo es un constante crecimiento. Creo que el concepto de imprescindibles debe morir, no existe y no sirve tal concepto. Es una utopía, así como cuando pensamos en la mujer o varón perfecto. Seamos realista, lo que debemos buscar es una capacidad de empleabilidad elevado, pero no la capacidad de entornillarse eternamente en lo que sea.

Dejen de lado los viejos dioses.

http://comoliberarunmovil.com/category/blackberry-2/

Fabricio 1 septiembre 2015 - 05:21

Creo que las empresas familiares son mas comunes en la comunidad hispana, esto hace que gran parte de los integrantes de una familia seas muy dependientes de los demás o de loa patriarcas. Si bien es cierto que los anglosajones ayudan a su hijos es este aspecto, pero luego hacen es éstos sean dependiente al 100%, creando para ellos su propia empresa ¿Como nace una empresa? http://comonace.com/

Toni Alcaraz 19 septiembre 2015 - 13:10

Creo que eso se podría solucionar aplicando algunas href=”http://ideas-para.com/baby-shower/”>ideas para baby shower porque cuando nace un niño todos las penas se van, o sea que hay que aprovechar el momento y no preocuparse. Ten en cuenta estas ideas amigo!

Toni Alcaraz 19 septiembre 2015 - 13:12

Creo que eso se podría solucionar aplicando algunas ideas para baby shower porque cuando nace un niño todos las penas se van, o sea que hay que aprovechar el momento y no preocuparse. Ten en cuenta estas ideas amigo!

Lorenzo 25 enero 2016 - 20:06

Desde luego con el actual panorama laborar es fundamental “marcar la diferencia” de alguna forma como bien dices en el artículo. Imprescindibles o no, lo importante es conseguir, como profesionales, aportar valor a todo lo que hacemos y crear nuestro propio “sello personal” que nos diferencie.

Un saludo.

http://www.declaracion-renta.es

Carlos López 16 agosto 2016 - 16:36

Muy bueno el artículo y algunas reflexiones posteriores en los posts. Esto da mucho para pensar.
http://www.pianoparaeventos.com

Lidia Gómez 27 octubre 2016 - 10:36

Creo que no hay personas imprescindibles, lo he vivido en mi empresa y en otras que he estado, he conocido a personas que aglutinaban mucho trabajo e información, parecía que si se iban la empresa caería y no es así, hay personas muy válidas que son muy importantes para la empresa pero no debemos olvidar que en la mayoría de empresas somos un número y cambian unos por otros, hay personas que pueden llevar al éxito a la empresa cuando se van dejarán un vacía importante, el que venga puede que no sea igual de bueno pero la empresa seguirá.
http://www.miscampamentos.com/

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