La medición no sólo puede entenderse como un proceso de transformación de la información a datos, sino que debe insertarse adecuadamente en el sistema de toma de decisiones.

Dos de los más importantes académicos del Management de los RRHH comentaron en una reciente entrevista a la revista HR Magazine argumentos a favor de esto.

Sin embargo si piensas que tienes posibilidades, buscarás aquellas cosas que confirmen tus creencias y te dirías algo así como: "Este equipo es muy bueno y tiene ganas", "nuestra liga es de las mejores del mundo", "Italia no está fuerte"...
...España en este partido no sólo se enfrentaba a Italia, España sobre todo se enfrentaba a sus miedos, a sus creencias.
Lo que crees es lo que es verdad para TI y el diálogo interno que estableces hace que te comportes de forma que realimentas tus creencias. Si crees que no puedes conseguir algo, consciente o inconscientemente lo que haces está alineado con ese pensamiento y al final influye en el propio resultado.

Las creencias dan sentido a nuestras experiencias y son las gafas con las que vemos nuestro mundo. Operamos dentro de nuestro sistema de creencias. Hay creencias positivas que te ayudan y te potencian, sin embargo hay creencias que nos limitan y aunque lo sabemos a veces elegimos quedarnos en ellas. Cambiarlas no es fácil, aunque posible, de hecho con 4 años creías en los Reyes Magos ¿todavía sigues creyendo?.

Trabajar para cambiar creencias que te limitan, implica buscar otras que las reemplacen, pensar en lo que consigues con ellas, debes practicar y trabajar para mantenerlas.

Esta vez la selección española ha creído que podía hacerlo y ha decidido luchar de verdad para conseguirlo y estar así en semifinales ¡¡¡PODEMOS!!! Bueno eso... y suerte con los penaltis, para que negarlo :).

Ahora mientras escribo todo esto. España acaba de ganar la semifinal frente a Rusia . gooooooooooool Xavi, gooooooool de Güiza, goooooooool de Silva  (3-0) ¡¡¡podemos ganar la Eurocopa!!! ¿nos lo creemos ya?

Este sistema se basa en una investigación neurocientífica. En 2005 el neurocientífico estadounidense Douglas Fields, publicó en la revista Sientific American el artículo "Making Memories Stick" (Haciendo que los recuerdos permanezcan). Este investigador planteaba los resultados de sus estudios y experimentos, donde se mostraba que la activación de las neuronas y el fortalecimiento de las sipnasis entre ellas se produce cuando se repiten intermitentemente los estímulos que reciben, más que cuando se realiza sobre ellas una estimulación continuada. El investigador para explicarlo utiliza una buena metáfora: "cuando se empuja a un niño en un columpio, no sirve un impulso continuo sino que requiere de tiempos muertos". Fields recalca que para crear recuerdos duraderos el "entrenamiento espaciado" funciona mejor que el "continuado" y que los tiempos muertos o descansos son fundamentales.

Ahora pensemos en otros entornos educativos, pensemos porqué no, en Escuelas de Negocio ¿Tiene sentido trasladar esta experiencia a un entorno como el del IE?, como profesores nuestra metodología educativa cambiaría, no sólo eso, la disposición de las aulas también,  y los alumnos ¿cómo lo vivirían?, ¿es factible una experiencia piloto?, bueno el debate está en el aire y de esto vamos a hablar en el Foro de Desarrollo, esperamos vuestras opiniones.

Hemos visto que hacen falta otras "cualidades" o habilidades, y también unas pequeñas ¿o grandes? dosis de diferenciación. Muchas de esas competencias decíamos que eran "transportables" y que nos servían de acompañantes en cualquiera de nuestras aventuras profesionales. Por supuesto que está en nuestra mano hacerlas visibles a los que nos rodean (headhunters, jefes, etc.).

También se ha hablado de lo importante que es "conocernos", tanto nuestras fortalezas como nuestras debilidades. Ese autoconocimiento es vital para afrontar con humildad y sinceridad los retos que nos llueven con frecuencia y que nos permiten ser líderes en nuestro día a día. ¿O no? Hay quien piensa, eterno debate, que el líder nace y no hay posibilidad de que se haga con el paso del tiempo. Sin embargo, en este hilo hemos visto opiniones que defienden lo contrario: el líder se forja en situaciones adversas y exponiéndose a las dificultades. Eso sí, nazcan o se hagan, tienen un denominador común: viven apasionadamente "con los ojos abiertos".
 
Respecto al hilo de la autoformación: ¿Debe estar guiada por la organización o es el empleado el único responsable de llevarla a cabo? Ésta es la principal pregunta que ha sido objeto de debate en este hilo.

Hay una corriente que ha manifestado que sí, que es la organización que la que debe potenciar y liderar este modo de formación, poniendo los métodos y herramientas a disposición de todos sus empleados. Se nos plantea una pregunta: si es así, ¿se debe seguir llamando autoformación? ¿El hecho de que no haya formador o que la modalidad sea e-learning implica que podemos seguir denominándola autoformación?

Por el contrario, otros se posicionan abiertamente en otra dirección, y es aquella que dice que la autoformación depende única y exclusivamente del empleado, y que debe ser él el principal responsable de planificar su desarrollo personal / profesional. Pero, si es así, ¿qué mecanismos tiene la empresa para alinear esa "autoformación" con su estrategia? ¿Indica esa actitud que no estamos siendo capaces de detectar las necesidades de formación de nuestros empleados correctamente?

Sin duda, ambos puntos de vista tienen un punto de razón, pero no es menos cierto que generan algunas sombras ¿son o no compatibles ambas posiciones? ¿no puede haber un punto intermedio?.

Por último, este hilo ha servido para poner de manifiesto que la formación, como otras prácticas de RR.HH., deben medirse adecuadamente, con el fin de mostrar el retorno del trabajo, y también tenemos en el foro un ejemplo al respecto. ¿Lo estamos consiguiendo? Iniciativas como el club de benchmarking del IE nos ayudan a transitar por ese camino.

Esta empresaria me planteó que en su compañía sus mandos intermedios eran un desastre y que en resumen "ya no podía más con tanta incompetencia".

Con algunas resistencias por parte de ella, lo primero que planteamos fue una evaluación por parte de los mandos intermedios y las personas clave del negocio sobre la gestión de la empresa. ¿Os imagináis los resultados? Sólo algunas perlas: Claridad estratégica y visión=0,  mensajes cambiantes y contradictorios, la gente no entendía bien su contribución, trabajo en equipo inexistente, las reuniones... una pérdida de tiempo.

¡¡Vaya reunioncita con ella para darle feedback!!  Hubo de todo, enfado, negación, desilusión, en fin que aunque se esperaba algo, aquello ¡era demasiado y era intolerable que aquellos a los que ella consideraba unos incompetentes valoraran su gestión de esta forma!... Yo le di un par de semanas para que madurara los resultados y decidiera los siguientes pasos, incluida la posibilidad de parar el proyecto si así lo consideraba.  Tenía muchas ganas y curiosidad de ver cómo reaccionaba.

15 días más tarde nos volvimos a reunir, y lo que percibí es que había estado pensando y replanteandose las cosas, aunque eso sí, con el ego bastante tocado, pero ¡Había esperanzas!.

Lo siguiente fue priorizar una serie de mejoras que empezaban por su gestión  y que no detallo para no extenderme. El caso es que definir y formular planes de mejora es relativamente fácil, ahora implementarlos eso ya es otro cantar...

¿Al final? Os muestro algunas de las formas en las que llevaron a cabo todo esto:

- Cuando reunió a su equipo para comentar los primeros resultados por un lado les dio las gracias aunque también hubo bastantes reproches.
- Se definieron objetivos para las personas con retribuciones variables asociadas, de los que no se hizo ningún seguimiento y que en un momento dado a pesar de haberse cumplido decidió no pagar, y que luego ante el cabreo generalizando acabó dando.
- Los mensajes que lanzaban un mes, se cambiaban al mes siguiente, porque según ella, había que ser flexibles.
- Las medallas de algunos logros se las puso ella mientras lo que no se había conseguido era por su puesto culpa de sus mandos intermedios, que eran unos incompetentes.
- Los procesos que implantaron los pusieron en marcha sin gestionar el cambio ni dar la formación e información necesaria, al final la gente siguió haciendo las cosas como siempre etc, etc.

Bueno no escribo más, porque según lo recuerdo y lo escribo me vuelvo a cabrear.

He aquí algunos de los pensamientos que trasladó de forma más o menos abierta: "Lo importante es el negocio y todo ésto de la gestión de personas es una auténtica pérdida de tiempo". "Nadie mejor que ella, que habían levantado la empresa, sabía cómo había que seguir y lo demás era teoría".

Qué difícil es mejorar cuando eres dueño y señor, y en tu negocio "no te tose nadie" y con nadie tienes que justificarte, y si además se gana dinero, pues mejor que mejor, ¿Se podría ganar más haciendo las cosas de otra forma? ...quizás  "pero eso está por demostrar...". Creo que uno de los errores que puede resultar fatal es menospreciar el valor de aquello que se ignora.

Creo que a veces cuando se pide ayuda para mejorar, lo que en el fondo se  quiere decir es que "Quiero mejorar, pero que mejoren los otros".

Dicen que se aprende más de los errores que de los éxitos, pero caray ¡¡cómo duelen!!

Históricamente los RRHH no han sido una disciplina en sí misma, sino más bien una práctica, una profesión, que se ha nutrido de conocimientos y experiencias de disciplinas variopintas como el derecho, la economía y la psicología. Esto se traduce en que existen aún conceptos vagos y difusos donde priman diferentes puntos de vista.

Afortunadamente, en las últimas décadas, han ido proliferando cursos de formación específicos que han adoptado forma de másters, seminarios, etc., que están dotando de un cuerpo técnico más preciso y elaborado a los RRHH.

La función de RRHH ha ido reaccionando e implementando en sus desarrollos determinadas políticas, que en más de una ocasión se asemejaban a modas. Así, en menos de dos décadas se han ido introduciendo prácticas como la gestión por competencias, la dirección por objetivos, la implantación de cuadros de mando, etc.

Superadas estas fases, existe una asignatura pendiente relacionada con lo que se mide y lo que se debe medir en los RRHH en estrecha relación con esas prácticas asumidas.

En este sentido, sería conveniente contar con un buen número de indicadores consolidados, al estilo de los indicadores manejados por los economistas, por ejemplo todos sabemos lo que es el PIB, el EBITDA (BAII en castellano), la tasa de actividad, etc. Lo sabemos porque se ha definido y concretado su fórmula de cálculo. Sin embargo, en la práctica habitual de los RRHH, a pesar de que cada vez se utilizan más medidas, existen sendos conceptos que no están claramente definidos y que cada cual lo evalúa de forma diferente, con el problema que esto conlleva: Medidas no equivalentes, falta de información, sesgo de interpretación ....

Decía, que quizá por esta falta de madurez o entidad propia, existen pocos ratios estandarizados y esto plantea problemas con la interpretación de los datos manejados ya que se pierde el referente. Si la evaluación de los datos es meramente interna, la falta de consenso puede llevar a una ruptura metodológica en el tiempo y así perder información histórica. Si se pretende poner los datos en comparación con otras empresas, la no equivalencia imposibilita el balance.

Cada vez son más empresas las que incluyen indicadores de RRHH en sus memorias corporativas, y este hecho aclama aún más a proceder a una correcta estandarización.

¿Os parece atractivo? ¿engancha?... bueno pués los resultados lo avalan, la página web lleva dos semanas colapsada de visitas y solicitudes. ¡La escasez agudiza el ingenio!, el anuncio es un claro ejemplo de cómo las empresas se estrujan las neuronas para atraer personas de una forma diferente y orginal porque cada vez les resulta más complicado captar el perfil que buscan. Trabajan su marca como empleador y desarrollan nuevos formatos, nuevos canales, nuevos mensajes.

Todo ésto me recuerda otro ejemplo que compartió en clase otro alumno. El anuncio decía así:

 
"Se buscan hombres para viaje peligroso. Sueldo bajo. Frío extremo. Largos meses de completa oscuridad. Peligro constante. No se garantiza el regreso. Honor y reconocimiento en caso de éxito".

En este anuncio no se publicaba el tipo de proyecto ni la organización. ¿Creéis que hubo alguien que quisera presentarse para éste puesto tan "atractivo"?... Bueno pués resulta que para 26 plazas se presentaron 4.000 personas.  Finalmente resultó ser un anuncio de  selección para una expedición al Polo que se hizo a principios de siglo pasado :)

Lo genial para mí es cómo cada anuncio busca llamar la atención desde un enfonque muy diferente al de simplemente "el desarrollo de las funciones que vas a realizar", aquí la perspectiva es muy diferente:

•    En el anunció de Barceló, te muestran el sueño de mucha gente: viajar gratis, emociones, aventuras.
•    En el anuncio del Polo Norte, el reto, la dificultad, el riesgo.

Anuncios que cada uno en sus estilo, apelan a las motivaciones más que a las funciones ¡BINGO!.

Puede ser que tener éxito sea un fenómeno extraño fruto de una combinación difícil de repetir y copiar. Un ejemplo de moda, ya sé que muy utilizado pero que da mucho juego: Fernando Alonso (que además de conseguir dos títulos mundiales ha conseguido que todos seamos expertos en fórmula 1 y hasta mecánica ¡quién lo iba a decir!). Bueno pues Fernando los dos primeros años demuestró su talento y consiguió dos títulos de campeón mundial y con él todos nos acostumbramos a ganar y nos parecía de lo más normal. Pero resulta que el tercer año con otra escudería y mucho talento, tiene coche pero no tiene equipo. Y el cuarto año, el talento ni se discute ya, además tiene un equipo volcado, pero ahora resulta que no tiene coche ...¡bufff!... y todos otra vez a sufrir.

Las similitudes de este ejemplo con el mundo empresarial son muchas. Para tener éxito en un mundo tan competitivo, por supuesto hace falta una buena estrategia, buenos productos/servicios y un buen posicionamiento, pero para todo ello hace falta mucho talento individual y mucho trabajo en equipo, una estructura organizativa, sistemas de gestión coherentes y alineados con lo que quieres conseguir... Mezcla todos éstos ingredientes, añádele unas gotas de: "aprovecha el momento y la oportunidad" y puedes tener con suerte un cocktail ganador, ahora bien ¿Podemos repetir ese cocktail?.

Ocurre exactamente lo mismo a la hora de desarrollarnos como profesionales y personas, porque no sabemos como explotar todos nuestros recursos estamos condenados a “la incomunicación del sordomudo”.

No digo yo que los conocimientos sean poco importantes, pero a veces me encuentro con profesionales que tienden a idolatrarlos en busca de una carrera profesional de éxito bien retribuida y les falta tiempo para aprender y desarrollarse en lo más crítico.

Porque el trabajo no se realiza en el vacío y de forma aislada, sino en un entorno social complejo en el que nos relacionamos con otras personas y en la medida en la que no te conozcas a ti mismo, sepas gestionarte y gestionar a otros, puedes estar viviendo la incomunicación del sordomudo.

Trabajar en nuestro desarrollo profesional va más allá del concepto clásico de aprendizaje de conocimientos, implica algo más complejo, conocerse a uno mismo, sus propias fortalezas, las áreas de mejora, saber gestionar las emociones, las propias y las ajenas. Implica desarrollar las habilidades que te ayudan a enfrentarte a  tus retos diarios y no a la teoría de los conocimientos.

Decía una conocida academia de inglés que para aprender un idioma la mayoría dedica su empeño al aprendizaje de la teoría gramatical y a ampliar su vocabulario. Piensa que con aprender los verbos irregulares podrá entender a los nativos cuando hablan. Pero poseer unos sólidos conocimientos gramaticales con un oído poco fino no es suficiente para desenvolverte en otro idioma.

En nuestro desarrollo profesional pasa lo mismo, saber mucho pero no tener la habilidad para ponerlo en contexto y saber utilizarlo en un entorno social es como ser la gacela más veloz del mundo, pero sin oído ni olfato, lo que la convierte simplemente  en un sabroso manjar para sus depredadores.

De este tema estamos debatiendo en el Foro de Desarrollo de las IE Communities cuyo debate está patrocinando Randstad. Esperamos vuestras opiniones en el Foro ¿Qué es lo que te ha ayudado más en tu desarrollo profesional?, ¿qué competencias, habilidades o recursos te han sido más útiles para desarrollarte profesionalmente?.

Os incluyo un vídeo de Steve Jobs, sobre su carrera profesional, merece la pena…v

Otra de las recomendaciones que me parecen más juiciosas –pero que también tienen que preverse a priori- es intentar evitar el crecimiento excesivo en épocas de bonanza. Son muchos los casos de sobre-contrataciones, que se producen con un efecto de “curarse en salud” una vez que se abre la veda de la entrada de empleados. El ajuste con el negocio presente y futuro es un tema mal resuelto a nivel de decisiones en los niveles intermedios. Recursos Humanos tiene aquí poco que decir tal y como está estructurado tradicionalmente, dado su alejamiento diario del negocio. Las estructuras de socios de negocio (business partners) pueden ayudar mucho a realizar este ajuste que tantas disfunciones y disgustos puede ahorrar en el futuro.

Hay que insistir de nuevo en que la realidad laboral americana dista mucho de la europea. La flexibilidad del mercado arroja cifras de entradas y salidas de profesionales que nos resultan chocantes en nuestro contexto. Sin embargo, sus fenómenos terminan siendo los nuestros, y Europa no posee la actitud ante el trabajo que domina en USA. Así, otra de las recomendaciones que se ofrecen, la de incrementar el espíritu emprendedor y la empleabilidad personales, nos sorprende aún más que las cifras anteriores. No está nada claro que el modelo de relación laboral basado en la empleabilidad y el New Deal sea bueno, pero seguramente es el que nos permitiría afrontar estas crisis con una mejor preparación. Sobre todo a los profesionales que no cuentan con la protección sindical que frena muchos de estos procesos en Europa.