Archivo de la Categoría ‘Competencias RRHH’

19
dic

( By Alberto Andreu. Global Reputation Managing Director, Telefónica)

Some weeks ago I met with a former colleague that had been recently promoted to a managerial position. He was happy because of the new situation, but something seemed to be wrong with him. “Great. You have been promoted -I told him-. But… could you, please, tell me what’s wrong?” He thought a little, and told me: “You are right. When I got promoted I imagine that everything would be easier; that my team would ask me for help or criteria; that my colleagues would ask me for new plans… that my decisions would be implemented because it was the boss. But it seems like if nothing had changed”.

And I told him: “Sometimes no matter how ‘big boss’ you are, how relevant is your position in the organizational chart. The most difficult thing that you have to deal is to change and to break the inertia in your company, and it’s not possible if you only use the formal structure (chart, responsibilities, procedures, reward system…).

“What you really need -I told him- is the killer application to provoke the change. What you need is more intrapreneurs in your team. Even more: what you really need it to be an entrepreneur yourself”.

That’s the challenge. To be a intrapreneur. All across organizations, no matter if big or small, you find people with the weird interest of improving things, making things better, make of their companies, units or teams best in class. These rare animals assume as their “comfort zone” exactly that others run away from: change, change, change. These people are continuously finding different ways to make things, even irrationally, it’s in their DNA. Rules usually don’t work too well for them and have an internal permanent frustration that moves them to evolve.

After the conversation with my friend, we discovered 10 tricks that anyone who want to change things and to change the inertia. Let’s see the tricks:

Trick 1. Choose the battles to fight in: Change is great but focus on what you CAN change. There are lots of things to change so choose based on answering two different questions: can you change it? Have you been invited to the party? If you see you cannot do it, find another battle. If it’s too big, concentrate in small pieces of change. If you deliver differentially, at the end of the day, you’ll find out that you’ve changed more things than expected. And of course, if you haven’t been invited to the party, don’t go!

Trick 2. Prepare the best sales pitch ever. This is about preparing a great argumentary. Do it, be ready, you’ll need to use it a thousand times. The steps are:

  • 2.1. Challenge the Status Quo. If you want to change something, first you need to answer the question: why do we need to change at all? Most people dislike change so this question will come. Be sure about it. And some will be really rude so be ready.
  • 2.2. Share your vision. There’s a second question coming from your colleagues so, let’s call them, “change challengers”. Ok, so what you want to do? Prepare a great answer. Be as bold as possible. Figure out where you want to be once the project is finished. THINK BIG!!! But remember, be realistic, figure out which boundaries you can afford to jump over and which you don’t. One thing is been visionary, another is being a dumb. Once the answer is ready, use only a 10-20% of it. Do you think that people that don’t want to change, and are probably far from being like you, are going to say yes to your dreams? Sorry, no, so tune it down. That will set the expectation of your organization on your initiative. But keep your own personal and private target in your first estimation. Fight for it, maybe someday it’ll become real.
  • 2.3. Define clear small steps to get to your vision. There’s a third question you must answer: how do you want to do that? Probably they’ll say something like, that’s impossible, cannot be done because bla bla bla… First barriers mate! So define those baby steps. That’s going to be your WORKING PLAN. That will define your success so be fair with your estimates. Not too positive, not too pessimistic. The right point is exactly what you are able to deliver

Trick 3. Win friends (you’ll need them) and manage your enemies. You cannot change the World alone so win as many friends as possible. Read “How to Win Friends and Influence People” of Carnegie. It may help. Avoid creating enemies for free. There will be people that won’t like you, it’s natural, but don’t generate negative sentiments around you, that will hinder something sooner or later. Actually you’ll be surprised if you invest enough time on some people that initially may look negative, they can become your best allied.

Trick 4. Find ways around. Be creative! This is the moment of the bad news. Nothing is going to be ready to help you. Processes were created for another kind of business, the resources are always limited and probably you don’t have all the skills required in your team. So be prepared to create ways around, imperfect solutions for all popping up barriers. Some good colleagues told us once: perfection is the enemy of what’s good. That trick can be used whenever it doesn’t break trick 5.

Trick 5. Don’t compromise the quality of your delivery. When you find ways around (trick 5), sometimes you must compromise certain parts of your vision. That’s OK whenever it will not affect your result. If after all compromises required by your organization, environment, resources, whatever, you deliver a piece of crap, nobody will remember that it’s because of all the difficulties. None, you’ll be a failure. Bad luck, no time for losers, go back home! One small hint, prepare your Santa’s list with bullet points but make sure you know which of those you cannot renounce to.
Note: This rule doesn’t apply if you are Steve Jobs. He never compromised his vision.

Trick 6. Bring your passion in! Work harder, work longer. No real trick. Talent is great. But hard working is needed. Simple. Waking up earlier and going to bed later helps. Be very efficient in your time usage too, it costs millions. And when you leave the office, disconnect your brain from business… if you can. And don’t forget one thing: people are lazy to read and to produce papers; so, the more you work, the more papers you produce, the more time you devote to the project, the bigger will be your competitive advantage.

Trick 7. Work with your external stakeholders. If it’s important to win friends internally, making friends among your external stakeholders is important too, probably even more. Believe or not, most of the times, you will get more recognition out of your company than inside it. So, work close to your customers, organizations, associations, suppliers… and help them. The more that you defense their points of view into the organization, the more they defend you and your company outside, and inside too.

Trick 8. Stop often, watch how things go and reshuffle plans. Sometimes the picture changes while you are working, so be ready to realize and react. And also iterate fast. If you can deliver pieces of what you are doing to others (in SW this fits well), do it and ask for feedback. That’s really useful. Of course some trolls will show up and will try to put you down, don’t pay attention to them and focus in constructive feedback. But listen more to those that say you the failures than the good things. Those will help you grow, will help you to be better.

Trick 9. Find inspiration wherever you can. No matter what you are trying to achieve, there’s been people before you trying to do things that were more difficult than your challenge. Find them, read about them, listen to them and, if possible, meet them. They’ll be glad to share, we’ve learnt that this kind of people are usually altruistic in sharing views, so be open to learn…

Trick 10. Have fun. You are going to be the weird guy, the enemy, the green dog, so at least have fun. If you are able to put distance in between things and you, that will make you happier and capable on laughing about all things happening around. A friend of us told us that when he was in a “war” of change, he used to meditate once per week and work out every day. We are sure that helps but we prefer laughing.

oOo

That’s all. Probably these tricks will put you in problems because they are inviting you to break the rules. Use them, or not use them. But anything you do, please don’t make visible your strategy, otherwise it will fail because someone may think that you are increasing your power into the organization. That’s why my friend told me: please, don’t tell anyone who I am. So, this will be our secret.

Picture: source  123RF

27
feb

¿Cuanto vale un comportamiento ético? 57.720 dólares

Escrito el 27 febrero 2012 por Alberto Andreu en Competencias RRHH

Eso es lo que vale. Christine Lagarde, Directora del Fondo Monetario Internacional, cobra 53.720 dólares más que Dominique Strauss-Kahn (DSK) su predecesor en el cargo, por comprometerse en su contrato a cumplir unos “elevados estándares éticos”, según publica el Diario El Pais en su edición de 25 de febrero de 2012. El salario anual de Lagarde es de 551.700 dólares (418.000 euros) anuales, de los que 467.940 corresponden a su salario, y 83.760, a gastos por traslado a Washington.

Nada que decir de la cuantía del salario. Lo que me llama la atención son tres cosas:

En primer lugar, sorprende que la “prima por comportamiento ético” frente a su antecesor se cuantifique en 53.720$. ¿Porqué esa cantidad y no otra? Es curioso. Parece como si esa fuese la prima a pagar por un seguro de “escándalos éticos”, prima con la que podría cubrirse un nuevo riesgo reputacional semejante al sufrido con el escandalo DSK. Desconozco si detrás de esta cantidad hay un estudio de alguna compañía aseguradora; si es así, me gustaría conocer la metodología de evaluación y aseguramiento en este tipo de siniestro derivado del riesgo reputacional, porque esa es una de las grandes asignaturas pendientes en la gestion de la reputación.

En segundo lugar, sorprende también que, para garantizar este comportamiento ético, el FMI se vea obligado a pagar más a la nueva directora que a Strauss-Kahn. ¿Acaso piensa el FMI que con esa prima se asegura completamente el riesgo? ¿Cree el FMI que con esa cantidad blinda definitivamente a Lagarde de “caer en tentaciones”? Aunque lógicamente los términos del contrato no se conocen, parece como si, con esa cantidad, el FMI quisiera garantizar que, en caso de escándalo, Lagarde tuviera algún tipo de cláusula de penalización que contemple la devolución de esa cantidad incrementada por algún multiplicador.

Y en tercer lugar, y para mi todavía mas significativo, sorprende que Lagarde acepte cobrar esa cantidad para obligarse a cumplir por contrato unos elevados estándares éticos. La pregunta es obligada: ¿Acaso habría rechazado cumplir esos estándares si no hubiera percibido los 53.720$ anuales? ¿Acaso “necesita” esa cantidad para actuar éticamente?

Estoy convencido de que Lagarde habría aceptado su cargo de Directora del FMI aun sin esta prima económica por comportamiento ético. Por eso, el mero hecho de incluirla en un contrato, me parece una mala señal.

Una mala señal, primero, para el resto de los funcionarios del FMI: aquellos que no cobren prima alguna… ¿ no están obligados a cumplimiento de código ético? O, peor aun… ¿tienen “barra libre” para saltarse “los estandares eticos”?

Una mala señal, después, para todas las instituciones envueltas en la recuperación Economica, desde el Banco Mundial, hasta la Reserva Federal, pasando por la UE: si ellos no cobran extra alguno por un comportamiento ético estricto… ¿a lo mejor pudieran pensar que de ellos no se espera nada de esto, que sus criterios de medida son otros?

Y, en tercer lugar, una muy mala señal también para todos los profesionales que, sin mas prima que su salario, intentan hacer lo correcto cada día, desde su despacho, desde un mostrador de atención al cliente, o desde un puesto de back office. ¿Acaso no equivale a decirles que “esto de la ética importa poco, no está incluido en tu salario, no debes preocuparte por ello y por este motivo no te lo pagamos”?

Mala decisión, pues, del FMI. Y peor síntoma para todos. Si a esta crisis, que mas que económica es de valores, y cuyos costes son incalculables, se la ha de combatir con un arma valorada en 53.720$ anuales, mal vamos. Ay… !qué poco vale la ética!

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2
oct

How to manage enemies at work

Escrito el 2 octubre 2011 por Alberto Andreu en Competencias RRHH

Some time ago, I stumbled upon the following quotation: “It is sad to have no friends, but it is worse to have no enemies, because if a person has no enemies it is likely that they have: no talent that overshadows others, a personality that leaves no impression, no value to be feared, they are not worth gossiping about, have no belongings worth coveting, nor anything good that causes jealousy.” They are nothing.

Do you know who said that phrase? It’s by José Martí, the poet and father of Cuban independence. When I read it, I admit I was alarmed. But later I realised that it contained, in essence, a hot topic within organizations: if you want to survive you must manage your enemies.  Let’s see how we can do it:

  1. Assume that from this moment: you already have a small number of enemies. Even if you are completely at peace and secure in the knowledge that you have nothing against, and have not done anything to wrong, anyone.  The causes of these grudges can be as diverse as people themselves. Envy in one: José Martí, with infinite precision, said that envy is in the cause of all grievances; envy of talent, personality, of worth, of honour, of possessions or of anything else a person could have. Self-esteem might be another good way to increase the list of enemies. In this regard we could list thousands of examples (Mozart and Salieri), but it is not necessary.
  2. Keep enemies close to you. There are some people who think that the farther away an enemy is the better. However, remember one thing: is it not easier to predict the actions of someone next to you, than try to guess the movements of someone you cannot see? If you don’t believe me, you only have to realise that the world was safer before than it is now. Before, there was a great enemy, institutionalised and official. Now, nobody knows where the problems can come from. Therefore, you should never close off ways for dialogue, directly or through third parties, with those who are your enemies.
  3. Making peace” with some people is just a waste of time, the battle is lost before it has begun. It is strange, but, the more you attempt to convince someone that you haven’t done anything; the more you try to be nice; the more you do to fix things… the worse it is. I don’t know why, but this is usually true. Maybe because that attitude on your part stirs up more envy and augments the insecurity of the enemy. That’s why I believe that you shouldn’t waste your energy trying to fix things with some people.  
  4. Put the conflict to bed, or, in sporting parlance, calm the game down. As the saying goes, time heals everything, and additionally, as Spanish Nobel Prize Camilo José Cela said, usually “the person who lasts the longest, wins”.
  5. Indifference or ignoring them is another good way to combat your enemies. Don’t “fall in the trap”, don’t get involved in small fights; remember that the excesses of your enemies should be like “the buzzing of flies” as Mika Waltari put it in his book The Egyptian.

 And there you have my thoughts on the existence of enemies. As the saying goes “whoever has a friend has something to treasure”. But, maybe, having a good enemy is not such a bad thing. A friend of mine said “a good enemy dignifies you”. Maybe it makes you stronger when facing others, a better speaker, colder and more thoughtful. And, in addition, forgive them. Oscar Wilde put it well saying: “Always forgive your enemies. There is nothing that annoys them more.”

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29
sep

¿Existe realmente el “talento social”?

Escrito el 29 septiembre 2011 por Alberto Andreu en Competencias RRHH

Hace unos días tuve la ocasión de participar en unas jornadas de “Talento Social” organizadas por el Instituto de Innovación Social de Esade, la Fundación Luis Vives, la Fundación ICAI y Sector Cuatro. Y tuve la oportunidad de compartir “cartel” con Ignasi Carreas (de ESADE) y Patricia Moreira (de Ayuda en Accion).

El tema del debate era este: ¿Existe realmente un talento social que le haga ser distinto del talento llamamos “convencional”? No sé si los participantes en la mesa supimos o pudimos contestar a la pregunta, pero reconozco que me fui a casa pensando si realmente hay alguna característica especial que pueda diferenciar uno y otro talento. Y después de darle alguna vuelta, me han salido algunas ideas, la mayoría recogidas en la jornada, pero que, quizá, juntas, puedan dar algunas pistas. Ahí van:

1.      El talento social se basa, sobre todo, en la calidad humana. Ignasi Carreras fue así de directo. Y coincido con él. A lo largo de la historia nos hemos encontrado a muchas personas con talento, pero que, en el terreno personal, no están a la altura, bien por no tener principios, bien convertirse en “picadoras de carne”, bien por pasar por encima de todo y de todos para conseguir sus resultados.

2.      El talento social pone tanto énfasis tanto en el cuánto como en las formas. No todo vale, hay líneas rojas para conseguir las cosas, hay que tener coraje para mantenerse fiel a unos valores y no transgredirlos. Ahí hay talento social.

3.      El talento social es capaz de mirar la organización en busca de aliados para conseguir sus propósitos, mientras que el talento “ordinario” en más individualista, mira más sus intereses y tiende a compartir menos los éxitos y los fracasos. No se trata de buscar consensos (Patricia Moreira lo dejó claro). Se trata de compartir objetivos, entender los dilemas del otro e intentar construir “sociedades” internas.

4.      Fruto de lo anterior, el talento social es más trasversal que vertical. Las organizaciones acostumbran a trabajar en silos, sin compartir recursos (humanos o económicos) y prestando atención a sus propios objetivos. Pero el talento social suele crear fórmulas de win win. Es preferible ganar el 50% de algo, que no el 100% de nada.

5.      El talento social trasgrede las estructuras formales de las organizaciones. Las convicciones (o la ideología, que decía Carreras) son armas poderosas para no pararse en barras ante los obstáculos. Y eso mueve montañas

Y con estas ideas, me fui a mi casa. Y, pensando, pensando, llegué a una conclusión: me guste más o me guste menos, el talento social es más femenino que masculino. Me explico. Existe una teoría antropológica que dice que las mujeres, históricamente, eran recolectoras, mientras que los hombres eran cazadores. Para recolectar hay que andar en horizontal y agacharse a recoger los cultivos, trabajar en grupo para cubrir zonas más extensas… Para cazar hay que ser sigilosos,  aprovechar la oportunidad de disparo y, además, hacerlo casi en solitario.

Y esa puede ser una de las claves. Mientras que las mujeres tiene mayor capacidad de conectar (ideas, personas, conversaciones, grupos, materias), los hombres somos más “monofásicos” (una conversación cada vez, una ejecución a la vez, una idea primero, la otra después…). Me temo que ahí, nos queda mucho por aprender. Nunca es tarde.

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16
abr

Pequeñas decisiones y resultados empresariales

Escrito el 16 abril 2007 por Cristina Simón en Competencias RRHH

Cristina Simón

Una de las teorías clásicas de estrategia, la llamada ‘visión de la empresa basada en recursos’ mantiene que una de las mayores ventajas competitivas de las compañías reside en sus recursos internos, lo cual incluye a sus empleados. Entre las razones que esboza para ello destaca la ‘importancia de las pequeñas decisiones’, las acciones que en el día a día realizan mandos intermedios y empleados de todos los niveles. Este entramado de actividades diarias conforma una parte sustancial de la empresa, y resulta central en los resultados finales que se consiguen en el negocio a nivel de la organización.

En un artículo aparecido recientemente en Harvard Business Review, ‘How Managers’ Everyday Decisions create or destroy your company’s Strategy’ se corrobora esta importancia de las pequeñas decisiones con datos de varias compañías. El punto de los autores es que lo que realmente se hace en la empresa tiene poco que ver con la estrategia diseñada por la alta dirección (que se centra más en seleccionar las oportunidades de negocio que son más interesantes). La implementación tiene que ver con la distribución ‘micro’ de los recursos de la compañía, y estas decisiones las toman a un nivel muy pequeño cada uno de los gestores con una mínima capacidad ejecutiva, cada uno en su nivel.

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28
nov

El director de RRHH, cuarto en la liga de profesiones

Escrito el 28 noviembre 2006 por Cristina Simón en Competencias RRHH

Buenas noticias para los profesionales de Recursos Humanos. La revista Money acaba de lanzar un ranking de los mejores puestos de trabajo en 2006, y la posición de Director de RRHH se encuentra… en cuarta posición!!!!. Sorprendente… pero cierto. El ranking se encuentra encabezado por los ingenieros de software, (lo cual ya no es tan sorprendente), seguidos por los profesores de enseñanza superior (‘!!!’ de nuevo), y los asesores financieros.

El estudio ha sido realizado por una consultora que ha tomado como referencia principal la estimación de crecimiento en la demanda de puestos realizada por el US Bureau of Statistics. El salario medio percibido es también un factor importante, y por último se han evaluado los niveles de stress, dificultad, flexibilidad y creatividad necesarios para cada puesto en cuestión. El director de RRHH obtiene una valoración de B, A, A y B en cada uno de los factores, respectivamente. Un gran reconocimiento a la tan a menudo ingrata labor de estos departamentos, sobre todo si está avalada por una publicación como Money.

Otra parte interesante del informe es que destaca en la descripción del puesto la necesidad de contar con este perfil en las empresas, de cara a establecer una relación efectiva con el empleado, y resalta la importancia que ha ganado la función en la empresa en los últimos tiempos, pasando de las labores de back-office a tener un papel protagonista en el negocio y la gestión de las compañías.

¿Quién lo iba a decir? El gestor de RRHH valorado a tan sólo un puesto del financial advisor … y esto es sólo el principio ;-) )… esperemos que, como tantas otras cosas, esta tendencia en USA termine echando raíces en nuestro país.

Nota para los colegas de profesión: los psicólogos se encuentran en 10º puesto. Todo increíble…

22
sep

El poder de las etiquetas

Escrito el 22 septiembre 2006 por Cristina Simón en Competencias RRHH

Llama la atención una noticia publicada en Expansión & Empleo hace unos días comentando el cargo de Director de Cultura Corporativa. Así como en otras áreas de la empresa han nacido y crecido nuevos puestos según el signo de los tiempos (como por ejemplo el Chief Information Officer o CIO), en RRHH no nos hemos prodigado en nuevas etiquetas. La aparición de este rol de Director de Cultura Corporativa resulta tan sugerente que, aunque la noticia se centre tan sólo en un caso de una empresa particular, ya merecería la pena explorar sus posibilidades de cara a la tan necesaria venta interna de la función.

La misión fundamental del puesto, como su nombre indica, parece ser salvaguardar los principios y valores culturales básicos de la empresa a medida que ésta crece y se dispersa geográficamente. Esto implica una labor de tipo procedimental -mantenimiento y comunicación de normas y regulaciones internas, códigos de conducta, beneficios, etc- y sobre todo la comunicación permanente de cómo evoluciona la empresa a lo largo del tiempo en función de los valores introducidos por su fundador…

Lo más interesante desde mi punto de vista del caso es que este Director de Cultura reporta directamente al Consejero Delegado y, sobre todo… forma parte del Comité de Dirección!!. Me encantaría ver por un agujerito una reunión de éstas… ¿Cómo se plantearán los temas de cultura en un foro de este tipo? ¿Qué puntos se incluyen en el orden del día referentes al mantenimiento de la cultura? ¿Cómo engarzarlos con la marcha del negocio, las finanzas de la empresa o la gestión de los accionistas?

Hay que seguir el caso, sin duda. De entrada, la etiqueta del cargo, unida al poder asociado a su nivel, es extremadamente sugerente. Como discutimos siempre con los alumnos, este tipo de medidas envía potentes mensajes a los empleados -sobre lo que los máximos niveles consideran importante para la buena marcha del negocio. Su efecto no es nada despreciable. Y a lo mejor es tiempo de que vayamos cambiando algunas etiquetas también en las áreas de RRHH…

28
jun

Recursos Humanos, departamentos poco queridos pero necesarios

Escrito el 28 junio 2006 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Competencias RRHH

Tiempo de lectura del artículo: aprox. 3´ … pero merece la pena

Sobre el tema que plantea Cristina en relación a la función de RR.HH., os adjunto un artículo interesante, publicado recientemente en el Financial: “Human Resources departaments are unloved but not unnecessary” (está dentro de la carpeta de documentos de la Comunidad de Human Resources), que abunda en el debate sobre la necesidad de los Departamentos de RR.HH.

Bajo mi punto de vista, y en relación con lo que se plantea en él, si partimos de la base de que poco pueden hacer los Directores de Recursos sin el compromiso, la voluntad y la implicación de todos sus directivos. ¿Qué podría aportar la función de Recursos Humanos cuando esto suceda?, ¿tiene sentido la especialidad de esta función?.

Bueno, para que nuestros directivos además de estar orientados a los resultados, estén directamente comprometidos con las formas de actuar y de gestionar, creo que aún nos queda camino que recorrer.

Pero supongamos que ese día idílico llega…imaginemos: “Directivos que ayudan a sus equipos al mismo tiempo que trabajar y obtener resultados, a desarrollar su carrera profesional, un trabajo más satisfactorio y con más sentido en un buen entorno de trabajo”… Es decir un entorno donde la importancia de las personas, sea algo más que una frase grandilocuente vacía de contenido. Sería entonces precisamente donde la función de Recursos Humanos podría desarrollar su papel en todas sus vertientes y pasar a ser algo más que un simple apoyo administrativo. RR.HH. asumiría de verdad un papel importante como socio estratégico para apoyar a la línea, ser agente y garante de buenas prácticas (como plantea Dave Ulricch, referente en materia de Recursos Humanos para muchos, en su libro “Human Resources Cahmpion”).

Elena Méndez Díaz-Villabella

21
jun

¿Dónde está la crisis?

Escrito el 21 junio 2006 por Cristina Simón en Competencias RRHH

En relación con el tema planteado anteriormente, aparece en RRHH Digital el artículo ¿Hay crisis en la Función de RRHH? firmado por Javier Cantera. En él hace un ataque a las escuelas de negocios como formadores de profesionales en esta función, alegando que ‘todas las escuelas de negocios se llenan de programas de Recursos Humanos de Talento (¿?) desarrollados por profesores full time que no han visto nunca una empresa’.

Aun a riesgo de parecer corporativista (nada más lejos de mi intención), no tengo más remedio que hacer una defensa de la evidencia y contra la trivialidad de este comentario. En el MDRH del IE (y me consta que en varios otros de la competencia), más del 40% de los profesores son asociados, todos ellos responsables de algún área o directores de RRHH de sus respectivas empresas. Desde siempre nos ha parecido fundamental incorporar la experiencia de la empresa, y por ello contamos en el claustro del área con magníficos profesores provenientes de organizaciones como Alsa, Indra, Rail Gourmet, Sun Planet, Vodafone, Microsoft o Goodyear. Asimismo, contamos con expertos en consultoría (como Hay o Peoplematters) que han demostrado ofrecer una perspectiva igualmente valiosa del mundo empresarial. Así los han valorado al menos los alumnos, tanto aquellos con amplia experiencia como los que se están preparando para su inicio en el mundo del management. Por último, somos muchos los profesores que hemos pasado varios años de nuestra vida en el mundo de la empresa (en concreto en mi caso en consultoría, sector contra el cual imagino que no hay críticas por parte de mi colega), en paralelo con la consecución de un grado académico que nos ha permitido incorporarnos como profesores full time.

Así que, de no haber visto nunca una empresa, nada. Esperemos que el resto de los datos que aporta el Sr. Cantera en su artículo no sean tan poco veraces y documentados como el que acabo de comentar. Si fuera éste el caso, igual habría que desplazar el foco de la crisis fuera de la función, hacia otros derroteros…

14
jun

¿Qué hay que saber para dirigir RRHH?

Escrito el 14 junio 2006 por Cristina Simón en Competencias RRHH

Vuestros comentarios dan lugar a un montón de debates distintos, no? La cosa es más compleja delo que parece:

Hay un aspecto distintivo entre la experiencia con personas y con otras áreas de la organización (no digo de negocio, Alfonso, luego voy con ese tema). A diferencia de otros campos en los que aparentemente se requiere ‘autoridad técnica’… en lo que se refiere al mundo de las personas todo el mundo opina con absoluta espontaneidad. Los que somos psicólogos lo sabemos bien (siempre recuerdo a Lola Flores diciendo ‘Yo soy ‘mu’ sicológica’ para indicar que tenía un gran conocimiento de la gente y cómo manejarla :-) ).

Personalmente creo que esto es una gran falacia: la gestión de las personas requiere un tipo de acercamiento profesional, al menos un marco conceptual previo. El problema no es que no se tenga, es que ni siquiera se considera necesario… y así vamos como vamos…