Archivo de la Categoría ‘Gestión Empresarial’

13
Jun

How does a fire spread on online communities?

Escrito el 13 Junio 2013 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Gestión Empresarial, Varios

Fuego_online_communitiesIn an online community, participation is usually split 90-9-1.

90% read the content, 9% also comment on what others post, and 1% creates [the content].

How could we make an 80-16-4 split achievable?

Any community is built around individuals who share stories, who have a common interest, understand and, perhaps, even like each other… Individuals who want to get together for a particular reason and who often show ‘herd effect’ behaviours.

Using fire as a metaphor, we can better understand how to boost participation in these settings. Three elements are needed to light a fire: fuel, oxygen and heat.

  • Fuel: The petrol of an online community is its content. But not just any content, only those that are truly interesting and relevant to a group.
  • Oxygen (The catalyst that combusts the fuel). The oxygen in these communities are the individuals and the groups. Until very recently, concept 1.0 meant that people within intranets were a bit like ghosts, they obtained the information they required and then disappeared, but they didn’t play a leading role. The new eco-systems 2.0 tools mean that the Internet is no longer a private playground for system programmers, and anyone can easily make a contribution.
  • Heat (temperature): Camaraderie. If there isn’t a good atmosphere, a good feeling, people will not take part. And if, as discussed here, communities emerge around something that connects people, then what is this very powerful thing that links us? What does it look like? The real “connecting glue” appeals to our emotional brains, not the rational side or the data either, it’s more the emotional ties.

A very clear example: Steven Jobs often asked” Why / What for?” whenever he was looking to attract someone to his company. Or you could just as well ask Sculley: ‘do you want to bottle sugary water or change the world?’ This feeling of significance is not only fundamental but also a unifying force because of the passion it generates.

Being interested in a particular issue, and not just having a sense of duty is what keeps us together, what keeps the fire burning.

How would you like to start a chain reaction in your community? Just throw these elements together and then shake continuously.

28
Ene

¿Es posible una empresa sin jefes?

Escrito el 28 Enero 2013 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Gestión Empresarial, Política de RRHH

¿Una empresa donde no hay nadie que gane dinero diciendo lo que hay que hacer? Una empresa donde los propios empleados se autogestionan… ¿es posibe?.

Morning Star es una empresa de California con 400 empleados, fundada en 1970 por Chris Rufer. La empresa factura 700 millones de dólares al año y procesa tomates para elaborar salsa para pasta o pizza, kétchup y otros productos para la industria alimentaria. Es Líder mundial en el mercado de su sector después de 40 años.

Chirs Rufer, ha creado una exitosa compañía, con un modelo rompedor basado en principios de autogestión. En esta compañía los costes tradicionales de gestión tienden a cero para dar rienda suelta al potencial de las personas en las organizaciones, ¿cómo? He aquí Algunas de sus prácticas:

1) La misión es el jefe: Cada persona escribe su misión en un papel. Los empleados redactan sus respectivos acuerdos atendiendo a los 30 procesos que regulan las relaciones entre empleados.

2) Las cuentas claras: Los datos son transparentes y accesibles para todos. La compañía está dividida en 20 unidades de negocio, y cada unidad publica sus cuentas cada 2 semanas a los que los empleados tienen acceso.

3) Todo el mundo puede decidir: Mientras que en los organigramas y jerarquías  tradicionales, sólo hay un número reducido de personas que deciden, aquí la toma de decisiones no se escala y se realiza cerca de la operación.

4) Formación: Se les da a los empleados de todos los niveles herramientas para tomar decisiones de forma ágil y precisa, por ejemplo todos los empleados aprenden conocimientos de análisis financiero . Todo el mundo tiene esta formación, incluso los trabajadores temporales.

5) Cualquiera puede gastar el dinero de la compañía: Cualquier empleado puede comprar directamente lo que necesite para realizar su trabajo. Todo el mundo tiene claro que la compañía tiene que ser rentable y crecer.

6) ¿Cómo gestionan los conflictos? Si hay algún tema en el que no se llega a un acuerdo, los implicados plantean su situación ante un jurado de colegas. Si en éste entorno no se resuelve el conflicto, la situación se remite a la “mesa de consejeros” y finalmente a un delegado.

7) No hay títulos ni promociones ni niveles, porque no hay jerarquía: El principal reconocimiento de los empleados es la satisfacción de conseguir sus objetivos y de aportar a la compañía. Al final del año, cada empleado pasa por un proceso de evaluación por el que sus compañeros evalúan lo que ha conseguido y cómo. Si aportas más, te reconocerán más.

9) Cada uno se pone su sueldo: Cada uno decide la remuneración que cree que le corresponde y la propone a un comité de retribución que la valora. Para decidir el comité recoge información de los logros de cada empleado, resultados económicos y también el resultado del proceso de evaluación de cada empleado. Se trata de que haya la mayor relación entre la aportación realizada y la retribución.

Éstas son algunas de sus prácticas, y como puedes ver, no tener jefes no implica que no haya responsabilidades, control y disciplina. Existe, pero no se impone desde la jerarquía del organigrama, se gestiona entre iguales. Todo el mundo tiene poder y también la responsabilidad de hacer bien su trabajo.

Ampliar la autonomía de los empleados y la confianza que se concede, incrementa el sentido de responsabilidad, la orientación a resultados y la flexibilidad. Libera de las ataduras que genera el control de la jerarquía que matan la iniciativa. Aunque la exigencia del control entre pares, no es menor.

La otra cara de la moneda es que éste es un modelo que exige mucha madurez personal y profesional. Exige saber gestionar la responsabilidad entre iguales, resolver conflictos, automotivarse, y pensar en el beneficio común. Un modelo que sólo funciona si todo el mundo está comprometido y se siente cómodo en un entorno tan abierto y a la vez tan exigente.

¿Qué rotación tiene este modelo?…el 50% de los nuevos empleados no se adaptan y abandonan la compañía antes del año.

… y es que anhelamos la “autogestión”, fantaseamos sobre todo lo que podríamos hacer sin jefes, pero ¿estamos realmente preparados? La autogestión tiene derechos y también responsabilidades.

¿Es la “autogestión” apta para todos los públicos?

22
Feb

¡En la república de #Twitter reina Conchi!

Escrito el 22 Febrero 2012 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Gestión Empresarial, Varios

Este post viene con instrucciones: Antes de empezar a leerlo es imprescindible que veas el vídeo de #Conchifacts…

¿Ya lo has visto? ¿Qué me dices? ¿Todavía crees las redes sociales son una moda pasajera que usan unos cuantos frikis?

A veces tengo la sensación de que este mundo 2.0, es como una corriente subterránea que discurre cada vez con más fuerza, pero que si no la ves, ni te imaginas lo que está pasando.

Muchos viven ajenos a este mundo, viven en su mundo, el de siempre, el que ya conocen. Por pereza, falta de tiempo, miedo, resistencia al cambio o asuntos varios, ni si quiera se acercan a ver lo que está pasando.

Puede que piensen, que ya se pasará, o que es una pérdida de tiempo, ajenos a la corriente subterránea que cada vez es más potente, hace más ruido y aflora cada vez con fuerza.

Esta corriente está cambiando no sólo la forma de comunicarnos las personas, también está derribando y desintermediando modelos de negocio muy poderosos: música, medios de comunicación, publicidad, entretenimiento… y también cambiando la forma de gestionar internamente.

Estamos pasando del modelo “Cadena de Valor de Porter” al modelo planteado en el “Manifiesto Cluetrain”. Los negocios son conversaciones.

Puedes pensar que ésto no va contigo, pero créeme, acabará cambiando no sólo tu vida personal, también la profesional ¿puedes permitirte estar fuera?

¿Pueden permitirse nuestros directivos estar off? Poder, pueden. Pero no deben. Que no te pille el tsunami. Cuanto más niegues la evidencia, más tiempo estás perdiendo. Escucha, aprende y participa.

Si te has quedado con más ganas de Conchi, puedes ver  cómo usa FourSquare, Facebook o el Gesture Search

12
Ene

Si tú no te devoras, otros lo harán

Escrito el 12 Enero 2012 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Gestión Empresarial, Política de RRHH

Steve Jobs era capaz de despedir, sin piedad, a sus empleados si no había la suficiente colaboración entre ellos.

Jobs no organizó Apple en departamentos aislados. Él controlaba de cerca todos sus equipos y los obligaba a trabajar como una empresa unida y flexible: Un único balance de ingresos y gastos para toda la empresa.

Gestionar bien la competencia interna dentro de la propia empresa entre departamentos, es una prioridad tan importante como la gestión de la competencia externa. Por ejemplo, el desarrollo del Iphone, canibalizaba el Ipod ¿para qué comprar un Ipod, después de comprarse el Iphone?, pero una de las normas empresariales de Jobs era la de no temer nunca devorarse a si mismo. Él pensaba: “Si tú no te devoras, otros lo harán”.

En Apple el desarrollo de la tienda iTunes, es una historia ejemplar de cómo integrar intereses y colaborar.

Sony, intentó crear un servicio similar al iTunes, llamado Sony Connect. Para ello, tenían que reunir a los departamentos de electrónica y contenidos, que solían estar en conflicto. Realmente, la verdadera batalla no era contra Apple, aquella era una batalla interna, era una guerra entre departamentos con intereses contrapuestos. Sony, el inventor del Walkman, el Discman, y el mayor referente de aparatos musicales portátiles, no supo reinventarse. Sony Connect, duró poco más de tres años antes de cerrarse.

A menudo vemos cómo en los organigramas los profesionales se creen en propiedad de sus puestos y sus funciones, como si fuesen una especie de renta vitalicea, que puede ir en contra de los intereses de la compañía. Las estructuras jerárquicas rígidas limitan el desarrollo de la propia organización y no permiten que se reinvente.

Como bien resume Clayton Christensen, en su libro “El dilema del innovador”: “La gente que inventa algo, es la última en superarlo para crear algo nuevo”.

¿Tienes miedo a lo nuevo? Puedes esconderte, cerrar los ojos, meter la cabeza debajo del ala, lo que prefieras… pero aquello que más evitas es lo que está más presente en todo lo que haces y sucede a tu alrededor.

¿Nos reinventamos? ¿Colaboras?

27
Nov

Cool head or warm heart? Managing from “the guts”

Escrito el 27 Noviembre 2011 por Alberto Andreu en Gestión Empresarial

Admit it: when it comes to making an important decision, how many times have you found yourself choosing between what your head tells you and what the heart wants, or balancing the cool head and the warm heart? Answer: more than once and maybe even several times a day. In a situation like this, thousands of arguments can be taken into account.

Cool head or warm heart? A cool head is something that has been recommended to us ever since we were children: don’t lose your temper, don’t be moody… Thinking with a cool head, you have to weigh carefully what would be won, what lost, what would you stop earning (personally and economically), the cost of the mortgage, the loan for the car, school for the children, or that beautiful professional career that could be put in danger if the heart shows through just a little.

However, it would be interesting to air the benefits of decisions taken with the heart in the heat of the moment. I’m not going to try and defend a type of “gut management”, but it does seem interesting to reflect upon when, where and why it is sometime appropriate to give free reign to the heart when making decisions. When?

1. When you are starting something from scratch. Since I have nothing to lose and everything to gain, I can allow myself the luxury of being a bit crazy, of taking certain decisions that, in other circumstances, I wouldn’t risk. Specifically, I am referring to the founding of “visionary” companies, those companies that more than one person thought would be brought back to earth with a bump right after being started.

People like William Hewlett and David Packard (HP): or David Filo and Jerry Yang (Yahoo); or Steve Jobs and Steve Wosniak (Apple); or Larry Page and Sergey Brin (Google); or Enric Bernat (Chupa Chups); or Ramón Areces (El Corte Inglés) probably knew that logically what they were doing wasn’t the best way to proceed; but their gut feeling, heart, reaffirmed their intuition.

2. When you believe your principles are being violated. I am referring to both specific and abstract things such as friendship, ethics, dignity, professionalism, responsibility, honesty and exemplariness. And you can’t be dogmatic when it comes to these things, because each person and each culture has their own values. There are no absolutes and each person defines their own limits. Taking these differences into consideration, the heart can play a useful role. In addition, heart can tell us many things when it comes to staying true to decisions in times of doubt; in this sense, it is interesting to experience the strength of values and principles in finding personal peace.

3. When your team or employees are suffering injustice. This is normally one of the more difficult areas, because who would dare to put their hand in the fire to defend another person? At that point, even when the head has to be capable of measuring the consequences, I think the heart has to start to beat strongly. Don’t be fooled: by the extent that you don’t want to or don’t know how to defend those around you, know that sooner or later they will come for you. This was something said by Martin Niemöller (not Bertolt Brecht), the German protestant Pastor who in 1945, after talking about the passiveness of the world as the Nazi exterminated the communists, the social democrats, the union leaders and the Jews: “When they came for me, there was nobody left to protest”.

4. When you know that you have lost everything. Here, together with a great adrenaline rush, the heart plays a part in giving us epic stories. We could find some good examples from the business world, but on this occasion I prefer to use football.  I will always remember the 1999 Champions League Final, when Manchester United scoring two last-minute goals in injury time to win 2–1, after having trailed for most of the match. This victory came because the players felt their hearts rate rise to 180bpm, clenched their teeth, knew how to play through the pain, and gave it all or nothing. It was no place for the timid.

5. When a person’s professional or personal life is about to change definitively.  Vargas Llosa, in his book Conversations in the Cathedral, recounts a conversation between two friends who are reflecting on the moment in which their country, Peru, went to the dogs: “When was Peru screwed?” one of them asked the other.

That phrase, knowing the exact time something happened, reflects exactly what I am talking about. In our professional careers, we have all experienced moments that, looking back, have been moments that changed our lives: if I hadn’t kept my mouth shut, if I had done something or if I had known. I have my moments and you, dear reader, I am sure you have yours. What’s more, I am even fairly certain of the exact date when the five or six key moments in my professional life happened. And in nearly all of them, believe me, I allowed my gut feeling to have its say.

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So that’s the thing. Cool head or warm heart. And it must be important, because at last Spielberg and Kubrick’s Artificial Intelligence (AI) has hit the cinemas. And even on the silver screen a robot boy wants to follow his heart, and if a robot wants a heart, why do we humans keep trying to hide ours?

Summary of a post published in the daily paper “Diario 5 Días” October 5th, 2001

More post about Organizational Behaviuour in my blog

27
Abr

Ver las cosas desde fuera

Escrito el 27 Abril 2011 por Alberto Andreu en Gestión Empresarial

Hace un tiempo, tuve una reunión con una persona que acababa de incorporarse a la compañía y cuyas funciones conectaban con las mías. Empezó a preguntarme: ¿Por qué hacéis esto así? Y yo le contestaba. Y él me respondía…. “es que visto desde fuera…” Y volvía a la carga: ¿Por qué hacéis esto así? Y yo le contestaba. Y él me respondía…. “es que visto desde fuera…” Y así una y otra vez.

Al final me cansé y le pregunté si le gustaba el fútbol. “Amo el futbol”, me dijo. Entonces le dije si conocía a Fabio Cannavaro, el que fuera balón de oro, central de la Juventus y del Real Madrid. “Claro –me dijo- quien no conoce a Cannavaro”. “Si conoces a Cannavaro, entonces…¿sabes por qué su primera temporada en el Madrid no fue buena? Pues te lo voy a decir: porque desde fuera las cosas siempre se ven de otra manera”.

De eso quiero hablar: de lo fácil que se ven las cosas desde fuera… y lo difíciles que son desde dentro. ¿Dónde estás las dificultades dentro? Cada casa tiene las suyas, pero creo que se pueden establecer algunos “patrones” de las dificultades internas.

Lee el post completo en mi blog

10
Ene

“Si tú no te devoras, otros lo harán”

Escrito el 10 Enero 2011 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Gestión Empresarial

Steve Jobs era capaz de despedir, sin piedad, a sus empleados si no había la suficiente colaboración entre ellos.

Jobs no organizó Apple en departamentos aislados. Él controlaba de cerca todos sus equipos y los obligaba a trabajar como una empresa unida y flexible: Un único balance de ingresos y gastos para toda la empresa.

Gestionar bien la competencia interna dentro de la propia empresa entre departamentos, es una prioridad tan importante como la gestión de la competencia externa. Por ejemplo, el desarrollo del Iphone, canibalizó el Ipod ¿para qué comprar un Ipod, después de comprarse el Iphone?, pero una de las normas empresariales de Jobs era la de no temer nunca devorarse a si mismo. Él pensaba: “Si tú no te devoras, otros lo harán”.

En Apple el desarrollo de la tienda iTunes, es una historia ejemplar de cómo integrar intereses y colaborar.

Sony, intentó crear un servicio similar al iTunes, llamado Sony Connect. Para ello, tenían que reunir a los departamentos de electrónica y contenidos, que solían estar en conflicto. Realmente, la verdadera batalla no era contra Apple, aquella era una batalla interna, era una guerra entre departamentos con intereses contrapuestos. Sony, el inventor del Walkman, el Discman, y el mayor referente de aparatos musicales portátiles, no supo reinventarse. Sony Connect, duró poco más de tres años antes de cerrarse.

A menudo vemos cómo en los organigramas los profesionales se creen en propiedad de sus puestos y sus funciones, como si fuesen una especie de “renta vitalicea”, que puede ir en contra de los intereses de la compañía. Las estructuras jerárquicas rígidas limitan el desarrollo de la propia organización y no permiten que se reinvente.

Como bien resume Clayton Christensen, en su libro “El dilema del innovador”: “La gente que inventa algo, es la última en superarlo para crear algo nuevo”.

¿Tienes miedo a lo nuevo? Puedes esconderte, cerrar los ojos, meter la cabeza debajo del ala, lo que prefieras… pero aquello que más evitas es lo que está más presente en todo lo que haces y sucede a tu alrededor.

¿Colaboramos?

 

14
Jun

Generación TIC

Escrito el 14 Junio 2010 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Desarrollo profesional, Gestión Empresarial

El 8 de Junio, con mucha ilusión, presentamos el libro “Generación TIC” del que soy coautora , que recoge las vivencias de diferentes empresarios con la tecnología y que empieza con una frase que es una joya y que a mí me realmente me ha inspirado…

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8
Abr

¿Quieres quedarte mirando la lavadora?

Escrito el 8 Abril 2010 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Gestión Empresarial

El corto \”Lavar, enjuagar y centrifugar\”de Federico Teixeira de Samapayo de España, resultó el ganador, entre los cientos de vídeos que participaron en un concurso de la BBC, que buscaba mostrar una imagen de cómo es la vida en distintas partes del planeta.

Este corto de dos minutos, refleja…

Ver el post completo

11
Oct

Como todos nos hartamos de comprobar, desde hace tiempo sólo hay noticias que invitan unirse al pesimismo y nos incitan a todos a hablar de la crisis y lo mal que van las cosas… lo cual por otro lado es una realidad como un templo.

En la web es un poco de lo mismo, aunque ya hace tiempo que aparecen recetas que podríamos llamar defensivas como Cómo conservar mi trabajo o la versión de Business week en las que más que nada daban pistas de cómo sobrevivir a la crisis.

Sin embargo es refrescante encontrar en Expansión y Empleo que ya comienza a hablarse de Happyshifting , que en resumen viene a ser que debemos encontrar la manera de mirar de frente nuestro presente profesional y hacer lo posible  por convertirlo en algo bueno, retador, útil, de éxito… o cambiar. Ya no se trata de permanecer inactivo o defensivo, y esto !es una gran novedad!

Enhorabuena al autor, Tino Fernández, ya que no sólo propone lo que  “debería ser y no es” en las empresas sino que lo basa en la opinión de algunas personas que tengo la suerte de conocer y son un referente de éxito profesional y que al mismo tiempo rezuman felicidad, alegría y compromiso con los demás.

Luego de manera muy sencilla nos da una receta en la que básicamente nos  anima a tener un espíritu positivo, que hace aumentar nuestras posibilidades de hacer bien las cosas, y por lo tanto de instalarnos en la espiral del éxito.

Efectivamente parece que no debemos esperar a que acabe la crisis para empezar a tomar las riendas de nuestro futuro y de nuestro hoy.

¿Quién se sube al carro?  Yo empiezo ahora mismo.

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