Archivo de la Categoría ‘Política de RRHH’

28
Ene

¿Es posible una empresa sin jefes?

Escrito el 28 Enero 2013 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Gestión Empresarial, Política de RRHH

¿Una empresa donde no hay nadie que gane dinero diciendo lo que hay que hacer? Una empresa donde los propios empleados se autogestionan… ¿es posibe?.

Morning Star es una empresa de California con 400 empleados, fundada en 1970 por Chris Rufer. La empresa factura 700 millones de dólares al año y procesa tomates para elaborar salsa para pasta o pizza, kétchup y otros productos para la industria alimentaria. Es Líder mundial en el mercado de su sector después de 40 años.

Chirs Rufer, ha creado una exitosa compañía, con un modelo rompedor basado en principios de autogestión. En esta compañía los costes tradicionales de gestión tienden a cero para dar rienda suelta al potencial de las personas en las organizaciones, ¿cómo? He aquí Algunas de sus prácticas:

1) La misión es el jefe: Cada persona escribe su misión en un papel. Los empleados redactan sus respectivos acuerdos atendiendo a los 30 procesos que regulan las relaciones entre empleados.

2) Las cuentas claras: Los datos son transparentes y accesibles para todos. La compañía está dividida en 20 unidades de negocio, y cada unidad publica sus cuentas cada 2 semanas a los que los empleados tienen acceso.

3) Todo el mundo puede decidir: Mientras que en los organigramas y jerarquías  tradicionales, sólo hay un número reducido de personas que deciden, aquí la toma de decisiones no se escala y se realiza cerca de la operación.

4) Formación: Se les da a los empleados de todos los niveles herramientas para tomar decisiones de forma ágil y precisa, por ejemplo todos los empleados aprenden conocimientos de análisis financiero . Todo el mundo tiene esta formación, incluso los trabajadores temporales.

5) Cualquiera puede gastar el dinero de la compañía: Cualquier empleado puede comprar directamente lo que necesite para realizar su trabajo. Todo el mundo tiene claro que la compañía tiene que ser rentable y crecer.

6) ¿Cómo gestionan los conflictos? Si hay algún tema en el que no se llega a un acuerdo, los implicados plantean su situación ante un jurado de colegas. Si en éste entorno no se resuelve el conflicto, la situación se remite a la “mesa de consejeros” y finalmente a un delegado.

7) No hay títulos ni promociones ni niveles, porque no hay jerarquía: El principal reconocimiento de los empleados es la satisfacción de conseguir sus objetivos y de aportar a la compañía. Al final del año, cada empleado pasa por un proceso de evaluación por el que sus compañeros evalúan lo que ha conseguido y cómo. Si aportas más, te reconocerán más.

9) Cada uno se pone su sueldo: Cada uno decide la remuneración que cree que le corresponde y la propone a un comité de retribución que la valora. Para decidir el comité recoge información de los logros de cada empleado, resultados económicos y también el resultado del proceso de evaluación de cada empleado. Se trata de que haya la mayor relación entre la aportación realizada y la retribución.

Éstas son algunas de sus prácticas, y como puedes ver, no tener jefes no implica que no haya responsabilidades, control y disciplina. Existe, pero no se impone desde la jerarquía del organigrama, se gestiona entre iguales. Todo el mundo tiene poder y también la responsabilidad de hacer bien su trabajo.

Ampliar la autonomía de los empleados y la confianza que se concede, incrementa el sentido de responsabilidad, la orientación a resultados y la flexibilidad. Libera de las ataduras que genera el control de la jerarquía que matan la iniciativa. Aunque la exigencia del control entre pares, no es menor.

La otra cara de la moneda es que éste es un modelo que exige mucha madurez personal y profesional. Exige saber gestionar la responsabilidad entre iguales, resolver conflictos, automotivarse, y pensar en el beneficio común. Un modelo que sólo funciona si todo el mundo está comprometido y se siente cómodo en un entorno tan abierto y a la vez tan exigente.

¿Qué rotación tiene este modelo?…el 50% de los nuevos empleados no se adaptan y abandonan la compañía antes del año.

… y es que anhelamos la “autogestión”, fantaseamos sobre todo lo que podríamos hacer sin jefes, pero ¿estamos realmente preparados? La autogestión tiene derechos y también responsabilidades.

¿Es la “autogestión” apta para todos los públicos?

3
May

Del “worker” al “freworker”

Escrito el 3 Mayo 2012 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Mercado laboral, Política de RRHH

La creatividad surge a menudo de lo espontáneo, en conversaciones no planificadas, alejadas de los rígidos comités. Tú te encuentras con alguien, le preguntas que hace, te sorprendes y pronto te encuentras pensando sobre diferentes posibilidades.

Todo influye en la colaboración y la creatividad de los negocios: los organigramas, los procedimientos… hasta los edificios y lugares en los que trabajamos. Muchas estructuras organizativas ya no sirven, llenas de complejidad y barreras, son un obstáculo que asfixia el desarrollo del negocio.

Muchos expertos apuntan a que la “microgestión” de personas en modelos organizativos en redes más descentralizadas y próximos a las personas, pueden ajustarse mejor a las necesidades actuales, combinando de una forma más fluida, la autonomía con una organización eficiente y también necesaria.

Ya están apareciendo nuevas estructuras y sistemas de trabajo más abierto como el “coworking” que es una forma de trabajar en la que varios profesionales independientes de sectores distintos, comparten un mismo espacio de trabajo donde se fomenta la colaboración, el trabajo en un espacio comunitario multidisciplinario, y el networking. Los centros de “coworking” comenzaron principalmente con profesionales liberales, como diseñadores, programadores, periodistas, pero este concepto lo empiezan a utilizar todo tipo de colectivos.

También se evoluciona del concepto “freelance” más individual y solitario, al concepto “freeworker” como un profesional independiente conectado con redes y grupos de trabajo, que se organiza por proyectos. Se generan cada vez más redes y comunidades de trabajo, en los que el “freeworker” es un profesional que destaca sin complejos su autonomía de trabajo, a la vez que su capacidad de conexión y flexibilidad.

Pienso que los cambios no han hecho más que empezar y en los próximos tiempos asistiremos al desarrollo de modelos de trabajo muy distintos a los que hemos conocido hasta ahora.

Cambios en las relaciones de trabajo y modelos organizativos, que saltarán las barreras profesionales e impactarán en la forma de vida de las personas: cómo ganan dinero, cómo ahorran, cómo se gestionan en la incertidumbre de trabajos temporales o por proyecto, y cómo planifican su futuro. No sólo la forma de trabajar cambiará, también nuestra forma de vivir.

Si le dijeras a tus padres que eres un “freeworker” y que trabajas en un espacio de “coworking”  ¿Que te dirían?  ¿Te animas a hacer la prueba?…

Los tiempos cambian, las organizaciones y el vocabulario… también.

12
Ene

Si tú no te devoras, otros lo harán

Escrito el 12 Enero 2012 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Gestión Empresarial, Política de RRHH

Steve Jobs era capaz de despedir, sin piedad, a sus empleados si no había la suficiente colaboración entre ellos.

Jobs no organizó Apple en departamentos aislados. Él controlaba de cerca todos sus equipos y los obligaba a trabajar como una empresa unida y flexible: Un único balance de ingresos y gastos para toda la empresa.

Gestionar bien la competencia interna dentro de la propia empresa entre departamentos, es una prioridad tan importante como la gestión de la competencia externa. Por ejemplo, el desarrollo del Iphone, canibalizaba el Ipod ¿para qué comprar un Ipod, después de comprarse el Iphone?, pero una de las normas empresariales de Jobs era la de no temer nunca devorarse a si mismo. Él pensaba: “Si tú no te devoras, otros lo harán”.

En Apple el desarrollo de la tienda iTunes, es una historia ejemplar de cómo integrar intereses y colaborar.

Sony, intentó crear un servicio similar al iTunes, llamado Sony Connect. Para ello, tenían que reunir a los departamentos de electrónica y contenidos, que solían estar en conflicto. Realmente, la verdadera batalla no era contra Apple, aquella era una batalla interna, era una guerra entre departamentos con intereses contrapuestos. Sony, el inventor del Walkman, el Discman, y el mayor referente de aparatos musicales portátiles, no supo reinventarse. Sony Connect, duró poco más de tres años antes de cerrarse.

A menudo vemos cómo en los organigramas los profesionales se creen en propiedad de sus puestos y sus funciones, como si fuesen una especie de renta vitalicea, que puede ir en contra de los intereses de la compañía. Las estructuras jerárquicas rígidas limitan el desarrollo de la propia organización y no permiten que se reinvente.

Como bien resume Clayton Christensen, en su libro “El dilema del innovador”: “La gente que inventa algo, es la última en superarlo para crear algo nuevo”.

¿Tienes miedo a lo nuevo? Puedes esconderte, cerrar los ojos, meter la cabeza debajo del ala, lo que prefieras… pero aquello que más evitas es lo que está más presente en todo lo que haces y sucede a tu alrededor.

¿Nos reinventamos? ¿Colaboras?

18
Nov

10 tips sobre la Innovación en gestión de personas 2010

Escrito el 18 Noviembre 2010 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Política de RRHH

10 ideas sobre  las experiencias recibidas en la VIII Edición de los Premios Expansión & Empleo a la innovación en la gestión de personas, organizados conjuntamente con el IE Business School:

1- RR.HH. se reinventa. Se reestructuran las plantillas y también los departamentos de recursos humanos. Se desarrollan nuevos entornos físicos de trabajo para mejorar la productividad y nuevos modelos de gestión para una adecuada gestión emocional del trabajador en medio de tanta incertidumbre.

2- Formación y Desarrollo: En busca de espacios de aprendizaje más eficientes. La formación corporativa está cambiando, porque las necesidades cambian. Se pasa del enfoque tradicional en aula a programas más completos y globales, programas multicanal y experienciales.

3- Cultura Corporativa: Cambia el foco. Los principales motivos por los que las organizaciones han iniciado este año un cambio cultural han sido la necesidad de mejorar los resultados y afrontar los momentos de dificultad, poniendo el foco especialmente en el cliente y el negocio.

4- ¿Qué queda de la batalla por el talento?. Las categoría de selección, reclutamiento y gestión del talento, son las prácticas de RR.HH. que más han sufrido el impacto económico del mercado. Cambia los factores que atraen y retienen a los empleados.

5- La RSC está aquí para quedarse. La RSC se mantiene más allá de las modas y las dificultades económicas. Ayudar a otros también es una buena forma de ayudarse a uno mismo

6- Desempeño: en busca de un reconocimiento más eficiente. Las compañías hacen una revisión constante en su empeño por pagar más a quién más aporta, algo que es fundamental en las culturas de alto rendimiento.

7- Frente a la austeridad salarial se buscan formatos alternativos como la retribución flexible o la conciliación. Se observa también cómo el reconocimiento se hace más participativo, integrando no sólo la visión del jefe.

8- Conciliar: nuevas necesidades y motivaciones. En la categoría de conciliación las experiencias recibidas se  orientan al desarrollo de medidas de flexibilidad laboral, para buscar otra forma diferente de retribuir y motivar, mejorar la satisfacción y la productividad laboral.

9-  Branding: La marca de la empresa también cotiza en el mercado laboral. El employer branding es una categoría incipiente, pero que tiene su espacio. Se segmentan los mensajes y las acciones.

10- Tecnología: Favorece el management participativo. Hay que destacar la creciente integración de herramientas 2.0 en las diferentes políticas de recursos humanos, especialmente: selección, formación, desarrollo y branding. RR.HH.2.0 sobre todo es un cambio cultural.

12
Nov

Innovar en tiempos difíciles

Escrito el 12 Noviembre 2010 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Política de RRHH

Cuando desde el IE Business School preparamos el informe de cada edición para los Premios Expansión y Empleo a la innovación en gestión de personas, normalmente nos lleva un tiempo definir los puntos más relevantes de las experiencias recibidas.

Este año, en la VIII edición no hay grandes dudas. La coyuntura económica, supone un tema muy presente.

Las experiencias reflejan claramente el impacto de la situación económica, de la necesidad de utilizar más eficientemente sus recursos, del cambio cultural que las compañías necesitan, de las necesidades de formación y desarrollo que se plantean para adaptarse a la situación, y la redefinición y aportación de la función de RR.HH. para demostrar con más exigencia su agilidad y contribución al negocio.
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21
Abr

Más allá del dinero

Escrito el 21 Abril 2010 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Política de RRHH

El dinero es importante, ya lo creo, pero sin querer menospreciar su valor, y más en estos tiempos donde anda tan escaso, los profesionales necesitan algo más para sentirse bien en su trabajo.

Que el salario no lo era todo, siempre lo hemos sabido y si no, la pirámide de Maslow, que ya tiene unos añitos, nos lo recuerda.

No son nuevas las demandas de los profesionales buscando algo más que un salario. Lo que es más nuevo, es que en tiempos de recortes, las empresas están obligadas a buscar fórmulas eficaces y más baratas para retribuir el talento y el buen desempeño.

Ya sea por obligación o por convencimiento real, creo que las empresas tienen hoy una gran oportunidad para fomentar en sus modelos de gestión, elementos motivadores que van más allá de los puramente económicos.

Una encuesta reciente realizada por Harvard, revelaba que los profesionales encuestados señalaban sobre todo: el apoyo y la aprobación de sus jefes inmediatos, atención de los líderes de la organización y oportunidades para dirigir proyectos o participar en nuevos equipos, como aspectos que les importaban tanto o más que el dinero.

Los motivadores no financieros señalados por la encuesta, hacen sentir al profesional, que su compañía les valora y les tiene en cuenta, a la vez que les ayuda a desarrollarse profesionalmente. Algo difícil de pagar o hacer sentir sólo con dinero.

Esto me ha recordado, lo que a lo largo de mi experiencia profesional en el mundo de la gestión de las personas, he detectado como motivadores importantes y que de alguna forma resumen y recogen a los anteriormente señalados: el sentido y la pertenencia: “Entiendo para qué sirve mi trabajo y me siento parte del equipo”. Es decir, “el para qué” y “me siento parte de”.

Qué fácil decirlo y qué difícil hacerlo,  porque llegar a conseguir ésto en las organizaciones, significa algo mucho más complejo que definir un plan o política desde el departamento de RR.HH., implica un estilo diferente puesto en práctica por todo el negocio, significa un sentimiento verdadero, donde la dirección es el principal ejemplo y el principal valedor de un estilo que desciende por toda la organización.

¿Entiendes tú para qué sirve tu trabajo y te sientes parte del equipo?, si no es así, no hagas descender este sentimiento. ¿Crees que tu equipo contestaría afirmativamente?,
si eres responsable de personas, tienes una gran influencia en el clima de tu equipo y en cómo las personas contestan a esta pregunta, lo fácil es echarle la culpa a la organización.

5
Jun

¿Conseguir una venta justifica el soborno?

Escrito el 5 Junio 2009 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Política de RRHH

El 25% de 2.200 directivos de grandes empresas de 22 países europeos, piensan que sí, según  un estudio reciente ” European Fraud Survey 2009“, de Ernst & Young,  http://www.ey.com/CH/en/Newsroom/News-releases/20090519-Ernst—Young-European-Fraud-Survey. El 25% de los directivos, considera aceptables los sobornos y prácticas poco éticas como arma de venta, si ello ayudaba a los resultados de la empresa.

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17
Dic

ERE que ERE

Escrito el 17 Diciembre 2008 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Desarrollo profesional, Política de RRHH

El otro día leía en primera página un titular en el que una empresa muy conocida e implantada en España anunciaba que no iba a hacer despidos y cuando animada por la buena noticia, me adentré en las páginas interiores para leer más…

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15
Dic

Semanas comprimidas y flexiplanes temporales

Escrito el 15 Diciembre 2008 por Cristina Simón en Política de RRHH

Factores como el alto precio de la gasolina o la creciente conciencia medioambiental de los ciudadanos se están concretando en Estados unidos en el incremento de la denominada semana comprimida de trabajo (compressed work week). Este esquema de flexibilidad consiste en concentrar las 40 horas de trabajo en 4 días en lugar de los 5 habituales, para aquellos trabajadores que estén empleados bajo este esquema de control horario. Aunque la oficina de Empleo americana no ofrece estadísticas oficiales de aplicación de este esquema por parte de las empresas, el Families and Work Institute en su análisis del National Study of the Changing Workforce afirma que el 42% de los trabajadores americanos tienen la opción de acogerse a este esquema, al menos durante un cierto tiempo al cabo del año (restando picos de atención al cliente o puntas en los ciclos de negocio). En aquel país debe ser una medida fundamental, a juzgar por lo que me contaba hace unos días una colega que vive en Virginia: muchos vecinos salen de sus casas a las 5 de la mañana para evitar el atasco y aprovechan las 2 horas que les quedan desde que llegan a su destino hasta que comienzan sus jornadas durmiendo en el coche…

De nuevo nos encontramos con esquemas de trabajo poco comunes en nuestra cultura. Evidentemente, no todos los trabajos se prestan a este tipo de flexibilidad, pero sería interesante realizar una revisión de los modelos actuales (o más bien ‘del modelo’) y considerar la apertura -aunque en algunas empresas ya se han tomado iniciativas- del abanico completo de esquemas de trabajo, realizando un equivalente a los flexiplanes de retribución pero en esquemas temporales. Aunque cuente con los inconvenientes propios de cualquier gestión personalizada (fundamentalmente el coste), la tecnología permite actualmente abrir estas alternativas a una masa crítica de trabajadores que lo agradecerán… al igual que el medio ambiente, que esto lo sabemos bien los que nos pasamos más tiempo del debido en los correspondientes atascos.

13
Abr

RRHH frente a las expectativas de despidos

Escrito el 13 Abril 2008 por Cristina Simón en Política de RRHH

Llegan noticias cada vez más preocupantes sobre la situación del empleo en USA. La asociación de RRHH SHRM informa sobre una incremento de los despidos del 69% desde el mes de Diciembre pasado. Las previsiones (según la consultora especializada Career Protection) son de un incremento total del 37% con respecto al pasado año. La cifra es una barbaridad, sobre todo teniendo en cuenta que estamos hablando de expectativas. Y, como tantas veces observamos en el mundo financiero, las expectativas generan un clima que las refuerza y fortalece. Poco se puede hacer frente a esto desde el micro-entorno de los gestores y mandos intermedios.

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