Archivo de la Categoría ‘Uncategorized’


“Organise yourself or the secrets of a good subordinate”

Escrito el 1 enero 2012 por Alberto Andreu en Uncategorized

Nearly 23 years ago I landed in the workplace. I clearly remember my interview with the person who was to be my boss. “What do you expect from me?” I asked, looking for a definition of my work objectives. His reply was blunt and became my first piece of professional advice. “I expect everything. Don’t think we will tell you how or when to do things. You know why you have come here… organise yourself.”

Organise yourself”. It was then I realised that neither my boss nor I knew with exact certainly what my role would be within the company. He had a general idea of the company’s needs and what he hoped to achieve with me; or someone like me. For my part, I also had a vague notion of why they had hired me, but I didn’t know how to achieve it or what results they were expecting of me.

From that moment forward, I had two choices: either wait until others wrote that page of my life, asking for specific instructions for one thing or another; or the other option, I would be the writer and author of this chapter in my life. I chose the second option.

How many professionals have been in a similar situation? Robert E. Kelley saw it clearly in 1989 when he wrote an article entitled “In Praise of Followers” in the Harvard Business Review. Clearly, not many managers know what to do with “the new guy”, and not many subordinates know how to proceed when they join a new company, when they change department, when a new, unexpected, boss is named, or when they face those mergers and acquisition that are so frequent nowadays.

What then is the secret of a good subordinate? Here, just like everything, there are no simple formulas, although there are some general pointers. Kelley gave us some very good ones.

1.      Everyone, in the majority of cases, acts as a team leader and someone’s subordinate at the same time. This is where we get our first clue: managers and employees are positions, not people. That means both manager and subordinate have their own sphere of responsibility where they should define what to do, how to do it and for how much. The big difference between one and the other, normally, must be in the ability of each one to reach the final level of decision-making. This means that, quite probably, a subordinate cannot go on to close a certain project with the president, but it is clear that not all projects end up on the table of the chief executive. There are, therefore, always areas of appropriate responsibility.

2.      Self-management is another basic skill of a good subordinate, the best way to express “standing on your own two feet”. I remember on one occasion, a good friend snapped at his boss: “I don’t need you for anything, only that you sign my holiday requests”. That, maybe, goes a little far, but it is clear that self-management implies, quite simply, to prepare a project, develop it, close it and, if necessary, submit it for the boss’s approval. Each individual should be capable of deciding at which stage to seek approval: opening, developing or closing. This ability is also self-management.

I have always been slightly embarrassed for those subordinates seemingly incapable of doing anything without drawing attention to it in front of their bosses. In reality, their behaviour is due to one of these reasons: they don’t want to let the opportunity to show how much they are doing go unnoticed; they are trying to avoid taking responsibility for anything.

3.      Commitment is key to being a good subordinate. Kelley makes an interesting observation: ”many efficient subordinates consider their bosses to be fellow companions on a worthy crusade; when they suspect that their leader lacks commitment or has different motives, maybe they could withdraw their support: they change job or change boss”.  I still remember the words of a senior manager in the consulting industry: “When I got here, we all had the feeling that we were changing the world a little: that made it worthwhile and compensated for the 16 hour workdays. I decided to leave when I saw that my partners had plans that were more personal that organisational: it ceased to be worthwhile.”

4.      Competence is another decisive factor. Competence means knowing what the organisation needs and what the skills and abilities necessary to satisfy that need are. It also means not waiting until they give a certain course or certain directions before starting work. Additionally, competence shows a subordinate profile capable of sharing their know-how without hiding information from colleagues for one simple reason: they themselves are the deciding factor, for their professional ability, their creativity, their imagination, their capacity to solve problems, for their knowledge, adaptability and ability to reinvent themselves, and surprise others. Their works is there for whoever may need it.

5.      Bravery is another critical variable in a good subordinate. Years ago, I found a company in the communication sector that had focused on the “ability to say no”, raising it to a level of real value and making it a fundamental principle.  I was surprised. And I liked it. Applying this principle to the role of the subordinate, knowing how to say “no” means having to explain the reasoning behind your decisions, investigating the whys and wherefores, to be able to present objections to certain decisions, etc. But it also means being clear, and not undermining decisions agreed upon up front. If I disagree, I’ll say it, but if the decision is taken anyway I will back it completely.

That then is the secret to being a good subordinate: stand on your own two feet, through self-management, competence, commitment and bravery. That said, I believe there to be something even more fundamental. This is that our organisational behaviour should always be governed by self-respect and self-esteem.

Extracted from a post published in the daily paper “Diario 5 Días” May 11th, 2001

More post about Organizational Behaviour


Some weeks ago we finished the Organizational Behaviour course in the Master in Communication at the IE University, in Madrid.  Just to start this post, I will say clearly: I enjoy very much this group. I like their commitment; their views; their attitude; their wiliness to learn in every session…

In 15 sessions, we learn how to look at the organizations with a different view, understanding the formal structure, the informal structure, the people needs and the relevance of technology in current organization. We also talked about matters affecting individuals’ behaviour in organizations (leadership, management styles, motivation, interpersonal communication, teamwork, etc.), and matters affecting the way things are done in the company as such an organization (understanding organizations, link communications with formal structures…). So, we realized that organizational behaviour course was about this: understand the actions of individuals in organizations and find out how this influences the structure of the company. In other words, we define the roadmap to “survive” within the organizations.

But in these sessions we also talked about two relevant management “celebrities”: Steve Jobs (the founder of Apple) and… Yoda ( yes, Yoda, the Master of the Force). From Steve Jobs we learn his passion to follow his dream, his vision, his obsession for “Stay Hungry. Stay Foolish.” From Yoda, we learned to understand “Power as a transformation tool”, power as a tool to change things joining people under the same goals, respecting the values and ethics. And from Yoda we also learn that power were not a tool to influence, or try to influence, in the distribution of benefits and damages within the organization.

 In summary, from both of them we learned how to avoid going into the dark side of the force.

So, thank you guys: “May the force be with you all”


¿De la Wikipedia a la “Wikiempresa”?

Escrito el 29 noviembre 2011 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Uncategorized

¿De la wikepedia a la wikiempresa?

Wiki Wiki, es un término de origen hawaiano que significa: rápido, y en términos tecnológicos es un software para la creación de contenido de forma colaborativa. Creo que este concepto de colaboración acabará llegando ¿por qué no? a los modelos organizativos y a la gestión de personas. Porque como se dice en una de las tesis del manifiesto cluetrain, “los hiperenlaces socaban las jerarquías”.

Las rígidas estructuras jerárquicas, son modelos agotados que chirrían con la realidad compleja e interconectada que vivimos. Donde las personas a veces están más orientadas a sus jefes, para mantener su “status quo”, que a las necesidades del mercado. Donde el control de mando y las luchas de poder, no aportan ningún valor para al negocio. No escuchan al mercado, sólo se escuchan ellos.

La empresa es una construcción metafísica, entre mercados y empleados que  cada vez se conocen y hablan más. ¿Cuáles son las  fronteras de las organizaciones un mundo tan hiperconectado?

¿Por qué no pensamos juntos? ¿qué organizaciones necesitan nuestros negocios hoy en día? ¿Podríamos definir Las “wikiempresas”? puestos a dejarse llevar por la imaginación, podrían identificar un modelo de empresas más participativas con estructuras en red más descentralizados y próximas a las personas. Donde haya verdaderas conversaciones. Donde se encuentran fórmulas para combinar la autonomía y la iniciativa, con una organización ágil y eficiente, que escuche al mercado.

El concepto de “co-creación”, que se basan en el principio de que la mayor fuente de innovación radica en la interacción y la participación, creo que será clave en los desarrollos futuros de los modelos de gestión. Los profesionales buscan empresas con las que puedan compartir valores comunes y ser escuchados.

Ahora las personas empiezan a definirse también por los contenidos que comparten, por las personas a las que siguen y las personas que les siguen en las redes. Del “pienso, luego existo” las personas estamos pasando al “comparto luego existo”.

Las empresas también pueden aplicarse el cuento del “mando luego existo” al “escucho luego existo”.


¿Cómo gestionas la “intención del comandante” con tus equipos?

Escrito el 5 septiembre 2011 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Uncategorized

“Ningún plan sobrevive al contacto con el enemigo”. El ejército invierte una gran cantidad de energía en su panificación. El problema es que, a menudo, los planes cuidadosamente diseñados se vuelven inútiles a los pocos minutos de empezarla batalla, porque la realidad es imprevisible. Por ello, en los años 80 el ejército estadounidense, cambió su forma de planificar y creó un concepto denominado “la Intención del Comandante”.

“La intención del comandante”, no es demasiado detallada para no correr el riesgo de quedar anticuada, con sucesos no previstos. Se trata de trasladar la intención de la conducta a todos los niveles de los soldados. Una vez que se conoce la finalidad de la conducta, se puede improvisar si es necesario para lograrlo.
Son instrucciones breves y en un lenguaje claro que describen el objetivo del plan. En los altos mandos del ejército puede ser: “quebrantar  la voluntad del enemigo en la zona suroeste”. En los mandos tácticos, la instrucción se vuelve más concreta: “la intención es colocar el tercer batallón sobre la colina este, despejarla del enemigo y proteger el flanco de la tercera brigada”, y así sucesivamente a los niveles más operativos, se va desgranando la intención de lo que tienen que conseguir.

En cuanto la gente sabe cuál es la intención, empiezan a desarrollar sus propias soluciones.

Ningún plan sobrevive al contacto con el enemigo, que describe el coronel Tom Kolditz, director de ciencias conductistas de West Point, en el libro “Ideas que pegan”, es un buen principio incluso para los que no estamos en el ejército.

Ningún plan sobrevive al contacto con nuestros clientes, con la competencia, con los mercados.

La realidad supera cualquier planificación.


El “Dedo”, de Mourinho. El “Daño”, del Real Madrid

Escrito el 19 agosto 2011 por Alberto Andreu en Uncategorized

Todo el mundo pudo verlo: José Mourinho, the Special One, el entrenador del Real Madrid, cuando apenas quedaba un minuto para terminar la Supercopa de España 2011, le metió un dedo en el ojo a Tito Villanova, segundo entrenador del FC. Barcelona en plena tangana entre los futbolistas.

Esas imágenes han dado la vuelta al mundo y se han criticado desde el New York Times,  hasta el  Times de India. Poco importaría si dejasen en mal lugar a José Mourinho. El problema es que esta acción pone en riesgo la reputación del Real Madrid y el valor de su marca, quizá su principal activo para competir en  mercados globales. Hoy por hoy, mientras que el FC. Barcelona se ha apoderado del posicionamiento de los  “God Guys” (los chicos buenos),  el Real Madrid ha ocupado el de los “Bad Guys”, (los chicos malos), asumiendo innecesarios riesgos reputacionales y poniendo en peligro su propio prestigio. Y ese es un camino de difícil retorno.

Pero más allá del riesgo reputacional, el dedo de Mourinho, introduce también un factor de desequilibro en el comportamiento y en la cultura corporativa del Club.

Te invito a seguir leyendo este post en mi blog,


People or Projects? People always first

Escrito el 3 julio 2011 por Alberto Andreu en Uncategorized

A few days ago I wrote this Twit: “Preparing new post. If you had to choose between working on a project or work with a group of people, what would you choose? Help”.

It may seem like a trick question (said so @ruizdequerol and possibly it was). But with this post I wanted to flag up an idea: if you have to choose between (1) to continue a old project, and perhaps exhausted, but with trusted people, or (2) to start with a new and exciting project, but with people who do not know … how would you choose?

The answers I got from Twitter confirmed my suspicions: though many said that no projects without people (which is true), more than 70% put forward people the projects. Symptomatic.

It’s not a rhetorical question because of my former experiences. Long time ago, I left a company where I felt respected and valued (with people who trust me) searching new challenges for my professional career. The project did not go well and my new bosses put me very difficult to trust them. In the end, my former bosses and colleagues, opened to me the door again.

Similarly, long ago, a person who worked with me, told me he left the company in search of a professional project of their own, more challenging than the one we could offer at that time. Years later, with the passage of time, he told me the company that had left had closed the line of business for which he was hired, and in the end he had been deceived.

This is the debate: Do I leave the people with whom I identify and believe, to launch a new professional project, but with people who do not know of anything?

Some basic lines of thought:

  • “In the end, this is about people” – a colleague told me some days ago. It is people that make a project easy or difficult depending on your attitude, your generosity and your ability to share resources, information, successes and failures.
  • All projects begin and end, but people remain. In fact, think of how many projects launched in the last five years have been a success (and still today we managed) and how a failure (either by default or by explicit decision to do away with them).
  • In any relationship with people (whether in professional or private), there are better times and worse. Not everything is black, not everything is black. The important thing is that, as a whole, and in essence you can say it is worth working with so, this person I can trust.
  • The professional cycles are 5 years. Exceptionally, 10. At that time, almost everything begins again. Therefore, it is interesting to be around people you trust to start another cycle, albeit in different projects. Change projects and end the cycles, but we can be together launching projects.
  • Betting on people does not mean stagnation. You must take risks and tackle new projects. But that risk is lower if you take with people you trust.

With all this … what do I mean? Well, in my opinion, people are in front of and above the projects. The cycle ends, people stay. The projects begin and end, people are still there. Projects may be easier or more difficult, those who make them viable is people.

I would also say that if people you trust, for any reason disappear, you will have to step forward and seek new horizons. But in this new search, put people first. Let me a couple of anecdotes. One: a merger of two major financial institutions in Spain was aborted at the last minute because one of the signatories could not shake the doubts over the other. Second: two major companies in the communications industry merged, against all odds, because the two had to sign it, looked at each other, and they believed in each other.

I can not end this post by thanking the ideas I have the following people via Twitter @RSEOnline @angelluisrivera @mdacal @pablomartin78 @Timothywriting @JoseLavado @RealQueenPink @dasanru @gloralonso @EscuderoManu @Philintell @NeiraSchliemann @vgranper @PabloGdS @jose_alias @ruizdequerol @IMAGIAofficina @ccolell @davidbs @claritabazan @inakiarredondo @PabloGdS @trinipa @Diakonisa @nupizarrocas Thanks to all.

Mas en mi blog Alberto


El fútbol como metáfora de la RSC y la Sostenibilidad

Escrito el 21 junio 2011 por Alberto Andreu en Uncategorized

Las metáforas son un buen recurso para explicar conceptos complejos. Y me temo que la RSC es uno de ellos. ¿Por qué? Porque, a fuerza de llenarla de contenidos (ética, diversidad, conciliación familiar, gestión ambiental, cambio climático, voluntariado, integración de las personas en riesgo de exclusión, patrocinios sociales, emprendimiento social, diálogo multistakeholder, transparencia, ISR, reputación corporativa, derechos humanos…), el resultado no ha sido el esperado: o no se entiende, o se ha entendido mal, asimilándola a la acción social o la filantropía.

Por eso, hace tiempo me pareció útil recurrir al fútbol como metáfora para explicar de forma simple la RSC (el fútbol une siempre mucho). El punto de partida era sencillo: “La clave del futbol es asegurar un buen equilibro entre la defensa y el ataque. De nada vale meter goles si al final el rival te mete más”.

¿Cómo aplica esta metáfora en la RSC? Pues igual de fácil: “La clave de la RSC está en mantener un equilibrio adecuado entre la gestión de riesgos (eso que se ha llamado “tener la casa en orden”) con la explotación de programas sociales”. De nada vale, por ejemplo, desarrollar programas de apoyo a la infancia si no eres capaz de gestionar la inexistencia de mano de obra en su cadena de suministros.

Y con esa idea en la cabeza, comencé a utilizar el fútbol como metáfora para explicar la RSC. Y salieron varias ideas:

  1. El portero de todo programa de RSC es el código ético y el modelo de reporte. Ambos aseguran la integridad y la medición.
  2. La defensa. Los centrales suelen ser los “jefes de la defensa”; por eso, en esta metáfora del fútbol, los Derechos Humanos y Cadena de Suministro aparecen en el centro de la defensa. En los laterales (y los buenos equipos suelen tener laterales que suben al ataque) figuran proyectos como la Salud y Seguridad Laboral y el Sistema de Gestión Ambiental.
  3. Los delanteros de un programa de RSC suelen ser los programas sociales y los productos y servicios con impacto positivo en la sociedad. Una mezcla de acción social y de negocio. Esta línea es la que hace los goles, la que tiene llenar portadas en los periódicos y, normalmente, en la que más dinero se invierte
  4. La línea del medio campo. He dejado esta línea para el final porque, en mi opinión, es la más importante del futbol porque garantiza, a la vez, la construcción del juego propio con la destrucción del juego ajeno.

En mi sistema de juego, he optado por un esquema de “rombo”, con un enganche ofensivo que suministra balones a los delanteros (la innovación social); y un par de interiores que atacan por las bandas (la estrategia de cambio climático y la gestión del talento y diversidad) que conectan la defensa y el ataque. Pero merece especial mención  el medio centro defensivo, el papel reservado para el Chieff Sustainability Officer, (CSO), cuya responsabilidad es doble: jugar un poco por delante de la defensa para apoyarla (ayudar a impulsar proyectos vinculados a la gestión de riesgos) y conectarla con el ataque (especialmente con las unidades de negocio cuyos productos y servicios tienen un alto impacto social y que pudieran agruparse bajo la idea de innovación social). Si pudiera poner un ejemplo, en esta metáfora estaríamos hablando de jugadores como Busquets (F.C. Barcelona), o Xabi Alonso (Real Madrid); o futbolistas históricos ya como Fernando Redondo (Real Madrid y Milan); o el enorme Frantz Beckembauer (Bayer Munich).

En torno a este esquema de juego se desarrolla todo el potencial de la RSC y la Sostenibilidad. Veamos algunas pistas:

  1. Favorece el equilibrio entre la gestión de riesgos (evitar que nos metan goles) y la gestión de oportunidades en los ámbitos social, económico y ambiental (intentar meter goles).
  2. Se crean “pasillos” concretos de gestión. En este esquema de juego se conectan dos pasillos. Por un lado, el pasillo verde, que une los sistemas de gestión ambiental (pura defensa) con el desarrollo de una estrategia de cambio climático (balance) y con la puesta en el mercado de productos sostenibles (ataque). Por otro, el pasillo de la gente que vincula los temas de seguridad y salud (defensa) con la gestión de la diversidad (balance) y con la identificación de proyectos sociales que permitan incluir a colectivos en riesgo de exclusión (ataque).
  3. Aparece la figura del CSO, una especie de medio defensivo o libero (la posición que inventara el gran  Frantz Beckembauer) en cuanto que unidad trasversal capaz de acelerar recursos y presupuestos de otras unidades en beneficio de un objetivo global vinculado a la sostenibilidad.
  4. Fuera del terreno de juego (1) El entrenador es el CEO, el tiene que mover todas las piezas. (2) Los seguidores son tus stakeholders, especialmente tus clientes. Y (3) los títulos a los que optas cada temporada son los siguientes: DJSI World Leaders Index; Corporate Knights 100 Most Sustainable Corporations; Newsweek Green Ranking Global 100;  CRO Best Corporate Citizens; Ethisphere Most Ethical Companies; FTSE4Goods; Interbrand Best Global Brands.

Con este artículo quiero agradecer a David Connor, quien a través de su cuenta de Twitter (@davidcoethica ) daba a conocer  un post titulado El equipo de Champions League de la RSC, en el que, muy amablemente, nos “nombraba” a Lucy Marcus (@lucymarcus) y a mí  entrenadores de un gran equipo de estrellas de la RSC europea. Y quiero también agradecer a Tom Smith (@SedexTom ) que, con sus preguntas sobre la relación entre la RSC y el futbol, me dio pié a escribir este post.

English version in my blog


¿Cómo se gestiona la confianza, oiga?

Escrito el 26 mayo 2011 por Alberto Andreu en Uncategorized

Hace unos días comenzaron mis clases de comportamiento organizacional. Normalmente, empiezo la primera sesión con una pregunta: “¿Alguien sabe de qué va este curso? ¿Qué vamos a estudiar? Normalmente los alumnos, que al inicio de curso son muy aplicados, me dan respuestas bien técnicas. “¡Va de comprender comportamientos y actitudes! ¡Esto va de predecir las reacciones de tu gente! ¡Va de influir en las personas para obtener resultados!”. Bien; todas esas respuestas no están mal. De hecho, los manuales suelen hablar de comprender, predecir e influir en las de la gente cuando se refieren a esta asignatura.

Sin embargo, siempre suele haber alguien, mas avispado, más corneado por la vida empresarial que responde con contundencia: “¡Esto va de aprender a sobrevivir en la jungla empresarial! Esa respuesta, aunque poco técnica, da más juego: me permite abrir un debate para descubrir las claves de la supervivencia y, en última instancia, para aprender a crecer en las organizaciones y no ser una simple flor de un día puesta por la fortuna.

Pues bien: ¿Cuáles son las claves de la supervivencia? Pensando y discutiendo entre los alumnos, siempre encontramos estas dos claves para sobrevivir: la capacidad para conseguir resultados y la habilidad para generar confianza. Pero todavía llegamos más lejos y hasta elaboramos una tesis bastante sugerente: “Conseguir resultados (es decir, hacer tu trabajo y alcanzar los objetivos que te han señalado) es siempre condición necesaria para sobrevivir y crecer, pero… no es condición suficiente”.

Si esto es así… ¿Cuál es la condición suficiente para sobrevivir en las organizaciones? ¿Dónde está ese plus que nos garantiza definitivamente mantenernos ahí? La respuesta es ésta: la condición  suficiente no puede ser otra que la confianza. Y es precisamente ahí dónde empiezan los problemas. Y empiezan los problemas porque, mientras que el resultado se puede medir, la confianza es un intangible y tiene que ver más con la relación personal, con el feeling, con el entendimiento…

Por tanto, ¿como se genera la confianza? ¿Existe acaso un medidor de confianza, una especie de “confiómetro”? Es curioso porque siempre que sacamos este tema a relucir en clase muchos de mis alumnos se desazonan porque piensan que, para conseguir eso, hay que “hacer la pelota al jefe”, tiene que ser obedientes, hay que perder la libertad para empezar a pensar lo que no piensas y hacer lo que no quieres. Pero, créanme. Nada más lejos de la realidad. Es justo lo contrario. Por ello, me ha parecido útil descubrir los ejes en los que se apoya la confianza entre jefes y subordinados porque, curiosamente, tienen más que ver con cosas concretas y tangibles, que con extrañas e injustas relaciones de amistad y coleguismo”.

Accede al post completo en


¿Nos marchamos para casa, o nos quedamos un ratito?

Escrito el 15 mayo 2011 por Alberto Andreu en Uncategorized

Hace años mantuve una conversación curiosa. “Bueno –le dije a uno de mis jefes; creo que me voy a marchar ya para casa, que va siendo hora. Pues yo no –me contestó él; como llegue ahora me toca bañar y dar de cenar a los niños. Y tengo cuatro; espérame un ratito y a las nueve y media ya no hay peligro- concluyó”. ¿Cuántas veces, amigo lector, ha presenciado una conversación parecida a ésta?. Y, sin ánimo de ser aprendiz de Torquemada,… ¿acaso no ha caídoUd. en la misma trampa?.

Pues bien. Este es el tema de hoy: las “largas y duras” jornadas laborales… ¿responden a una necesidad real de trabajo o son simples excusas para desaparecer y no afrontar tu propia vida personal? No nos engañemos: para el comportamiento organizativo, tan negativo es lo uno (trabajar 16 horas diarias porque estoy desbordado), como lo otro (no irme a casa porque mis hijos, mi pareja o mi perro me dan más problemas que alegrías). Recuerdo que a un importante ejecutivo español le apodaban el “seven eleven” -como las famosas tiendas 24 horas norteamericanas-, porque hacía jornadas de 7 de la mañana a 11 de la noche. Y lo triste del caso es que su gente le aplaudía por ello.

Por eso me ha parecido interesante reflexionar sobre el impacto de las jornadas laborales de sol a sol en la vida organizativa y personal. Veamos, pues, los factores que contribuyen a ello.

Para empezar, creo que podemos encontrar un primer bloque de factores que tienen que ver con propia forma de ser de los españoles, con nuestro hábitat y nuestra cultura. Y aquí, la comida es un factor cultural por excelencia. En España es costumbre invertir hasta tres horas diarias en almuerzos parecidos a las Bodas de Caná: dos platos, postre, copa, café, puro, y vino a discreción. Recuerdo hace años la perplejidad de un colega norteamericano cuando nos convocaron a una reunión “a primera hora de la tarde”, a eso de las 5. Su frase fue lapidaria: “No os entiendo –nos dijo-; aquí empezáis a trabajar a la hora en la que en mi país nos marchamos a casa”. Y además, el asunto de las comidas produce un efecto cascada: las tres horas de almuerzo de los directivos provocan una especie de perverso agujero negro laboral. Trabajar a esas horas vale para poco: ni te ven, ni son horas que cuenten para eso de “estar disponible”: “Ya sé que estas mucho tiempo aquí –le dijo un directivo a su asistente-; lo que pasa es que estás a las horas en las que yo no te necesito”. Triste, pero cierto.

Junto al almuerzo, otro factor cultural es el tamaño de las ciudades y la estructura del transporte público. En las grandes capitales norteamericanas y europeas perder el tren de las 5 o de las 6 supone no llegar a casa hasta bien entrada la noche. Y eso no es muy frecuente en nuestro país, donde ni por las distancias, ni por la cultura del transporte público: en Londres me encontré con un ejecutivo con bombín. En un futuro, y con el desarrollo de los trenes de alta velocidad, no será raro trabajar a doscientos kilómetros de tu oficina.

Los factores organizativos constituyen el segundo gran bloque generador de horarios esquizofrénicos, aunque por suerte o por desgracia no son exclusivos de nuestro país. Entre ellos, y sin ánimo de ser exhaustivos, podemos destacar dos. El primero, por rutinario y habitual, es la dificultad o incapacidad de encontrar criterios para “evaluar el desempeño”. Como suele ser difícil encontrar algo objetivo con lo que medir ese trabajo que no está vinculado a ventas y que “puede hacer cualquiera”, se recurre a las horas como receta estándar. No es el mejor método porque unas veces ayuda y otras genera distorsiones. Si bien lo que se mide es lo mismo (las horas trabajadas), reconozcamos que muchos calientan el asiento. Y es que creo que Henry Bersong, el filósofo, tenía razón; “lo importante no es la duración de las cosas, sino la intensidad del tiempo vivido”. Pero claro, también hay que reconocer que no es infrecuente encontrar a una persona mirando el reloj de fichar tarjeta en ristre, esperando a que marque la hora exacta de salida: son capaces de cuadrar su horario al minuto.

El segundo factor organizativo, es la dificultad de fijar un horario obligatorio para abandonar los edificios. En nuestro país, la regla general es que cada uno se va cuando quiere o puede. Por el contrario, en muchas empresas norteamericanas y europeas, la regla general es que todos se van a la misma hora; la excepción es que quien se quedar a terminar algo tiene que pedir permiso extraordinario a sus superiores. Y eso obliga a trabajar con tensión: ni se estiran las cosas como el chicle, ni se marea la perdiz. Creánme, en muchos países no sólo esta mal visto romper la regla general, sino que también resulta una odisea intentar que te concedan el permiso. Igualito que en España.

Bien. Estos son, hasta ahora, los factores culturales y organizativos que impiden una cierta racionalización de los horarios de trabajo. He dejado a propósito para el final los factores personales que, en el fondo, tienen una influencia decisiva en este asunto. Y aquí, creo que hay que distinguir dos aspectos: la ausencia o saturación familiar y la íntima satisfacción que puede producir, o no, tal o cual cargo.  En el fondo, estos factores reflejan una realidad: a veces uno en la oficina está más a gusto y se siente más importante que en su propia casa.

Empecemos por la familia. Cualquiera que se haya enfrentado a las tareas domésticas sabe lo duro que es estar alerta al cien por cien, las veinticuatro horas del día, para cuidar, calmar, amansar y pacificar a esos “locos bajitos” que trotan por la casa. “!Bendita oficina!– me comentaba una amiga un lunes, después de haber lidiado con sus hijos y sobrinos un largo fin de semana. Y es que no podemos engañarnos: para quien no haya desarrollado habilidades especiales de convivencia (paciencia, capacidad de juego, mano izquierda…) es mas difícil y genera más estrés entenderse con los niños, que rebatir y negociar con cualquier jefe o colega que le pongan. Y si además de los crios, añades al menú al  conyuge, pareja, compañero sentimental o llámese como se quiera… el tema puede llegar a complicarse todavía más. ¿Cuántas copas post-trabajo ha visto tomar durante el último año para retrasar en lo posible la llegada a casa?. Por tanto, tengo la certeza de que una vida familiar difícil puede llegar a ser causa de prolongación innecesaria de la jornada laboral. Y por el contrario… ¿cuántas veces nos hemos quedado hasta las tantas porque nuestra familia está fuera de casa?.

Y sigamos por esa sensación de importancia que puede llegar a causar tal o cual cargo. A veces llegas a casa y no te dicen que sí a todo, no te reconocen autoridad, te discuten las decisiones y hasta se atreven a decirte que eso que estás proponiendo para arreglar el problema de los hijos es una soberana tontería. Y de repente te das cuenta que en casa no mandas, ni poco ni mucho ni nada, y de que la voz cantante la llevan normalmente los demás: tu pareja o tus hijos; tu lo mas que puedes hacer es no oponerte. Y si eso es así no un día, ni dos, ni tres, ni cuatro, sino durante mucho tiempo… a lo mejor me compensa quedarme en un ambiente menos hostil.

Y esta es la realidad. Las circunstancias no acompañan. El trabajo es absorbente, es una verdadera máquina de consumir tiempo que no tienes. Eso es una verdad implacable. Pero no te engañes: no lo utilices como excusa permanente para desaparecer de tu vida: siempre hay algo en tu mano que puedas hacer. Y esos limites muchas veces son mentales. Y los pones tu

Te invito a visitar mi Blog


Howard Gardner galardonado con el Premio Príncipe de Asturias de Ciencias Sociales 2011, presentó hace ya más de 20 años la teoría de las inteligencias múltiples. Novedosa en su momento y ampliamente aceptada hoy en día.

Gardner planteó que todos los seres humanos poseen una mezcla única de varios tipos de inteligencias…

Ver el post completo

1 2 3 6

Utilizamos cookies propias y de terceros para mejorar nuestros servicios y mostrarle contenido relacionado con sus preferencias mediante el análisis de sus hábitos de navegación. Si continua navegando, consideramos que acepta su uso. Puede cambiar la configuración u obtener más información aquí. Aceptar