16 of Abril
Cristina Simón
Una de las teorías clásicas de estrategia, la llamada ‘visión de la empresa basada en recursos’ mantiene que una de las mayores ventajas competitivas de las compañías reside en sus recursos internos, lo cual incluye a sus empleados. Entre las razones que esboza para ello destaca la ‘importancia de las pequeñas decisiones’, las acciones que en el día a día realizan mandos intermedios y empleados de todos los niveles. Este entramado de actividades diarias conforma una parte sustancial de la empresa, y resulta central en los resultados finales que se consiguen en el negocio a nivel de la organización.
En un artículo aparecido recientemente en Harvard Business Review, ‘How Managers’ Everyday Decisions create or destroy your company’s Strategy’ se corrobora esta importancia de las pequeñas decisiones con datos de varias compañías. El punto de los autores es que lo que realmente se hace en la empresa tiene poco que ver con la estrategia diseñada por la alta dirección (que se centra más en seleccionar las oportunidades de negocio que son más interesantes). La implementación tiene que ver con la distribución ‘micro’ de los recursos de la compañía, y estas decisiones las toman a un nivel muy pequeño cada uno de los gestores con una mínima capacidad ejecutiva, cada uno en su nivel.
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28 of Noviembre
Buenas noticias para los profesionales de Recursos Humanos. La revista Money acaba de lanzar un ranking de los mejores puestos de trabajo en 2006, y la posición de Director de RRHH se encuentra... en cuarta posición!!!!. Sorprendente... pero cierto. El ranking se encuentra encabezado por los ingenieros de software, (lo cual ya no es tan sorprendente), seguidos por los profesores de enseñanza superior ('!!!' de nuevo), y los asesores financieros.
El estudio ha sido realizado por una consultora que ha tomado como referencia principal la estimación de crecimiento en la demanda de puestos realizada por el US Bureau of Statistics. El salario medio percibido es también un factor importante, y por último se han evaluado los niveles de stress, dificultad, flexibilidad y creatividad necesarios para cada puesto en cuestión. El director de RRHH obtiene una valoración de B, A, A y B en cada uno de los factores, respectivamente. Un gran reconocimiento a la tan a menudo ingrata labor de estos departamentos, sobre todo si está avalada por una publicación como Money.
Otra parte interesante del informe es que destaca en la descripción del puesto la necesidad de contar con este perfil en las empresas, de cara a establecer una relación efectiva con el empleado, y resalta la importancia que ha ganado la función en la empresa en los últimos tiempos, pasando de las labores de back-office a tener un papel protagonista en el negocio y la gestión de las compañías.
¿Quién lo iba a decir? El gestor de RRHH valorado a tan sólo un puesto del financial advisor ... y esto es sólo el principio ;-))... esperemos que, como tantas otras cosas, esta tendencia en USA termine echando raíces en nuestro país.
Nota para los colegas de profesión: los psicólogos se encuentran en 10º puesto. Todo increíble...
22 of Septiembre
Llama la atención una noticia publicada en Expansión & Empleo hace unos días comentando el cargo de Director de Cultura Corporativa. Así como en otras áreas de la empresa han nacido y crecido nuevos puestos según el signo de los tiempos (como por ejemplo el Chief Information Officer o CIO), en RRHH no nos hemos prodigado en nuevas etiquetas. La aparición de este rol de Director de Cultura Corporativa resulta tan sugerente que, aunque la noticia se centre tan sólo en un caso de una empresa particular, ya merecería la pena explorar sus posibilidades de cara a la tan necesaria venta interna de la función.
La misión fundamental del puesto, como su nombre indica, parece ser salvaguardar los principios y valores culturales básicos de la empresa a medida que ésta crece y se dispersa geográficamente. Esto implica una labor de tipo procedimental -mantenimiento y comunicación de normas y regulaciones internas, códigos de conducta, beneficios, etc- y sobre todo la comunicación permanente de cómo evoluciona la empresa a lo largo del tiempo en función de los valores introducidos por su fundador...
Lo más interesante desde mi punto de vista del caso es que este Director de Cultura reporta directamente al Consejero Delegado y, sobre todo... forma parte del Comité de Dirección!!. Me encantaría ver por un agujerito una reunión de éstas... ¿Cómo se plantearán los temas de cultura en un foro de este tipo? ¿Qué puntos se incluyen en el orden del día referentes al mantenimiento de la cultura? ¿Cómo engarzarlos con la marcha del negocio, las finanzas de la empresa o la gestión de los accionistas?
Hay que seguir el caso, sin duda. De entrada, la etiqueta del cargo, unida al poder asociado a su nivel, es extremadamente sugerente. Como discutimos siempre con los alumnos, este tipo de medidas envía potentes mensajes a los empleados -sobre lo que los máximos niveles consideran importante para la buena marcha del negocio. Su efecto no es nada despreciable. Y a lo mejor es tiempo de que vayamos cambiando algunas etiquetas también en las áreas de RRHH...
28 of Junio
Tiempo de lectura del artículo: aprox. 3´ … pero merece la pena
Sobre el tema que plantea Cristina en relación a la función de RR.HH., os adjunto un artículo interesante, publicado recientemente en el Financial: “Human Resources departaments are unloved but not unnecessary” (está dentro de la carpeta de documentos de la Comunidad de Human Resources), que abunda en el debate sobre la necesidad de los Departamentos de RR.HH.
Bajo mi punto de vista, y en relación con lo que se plantea en él, si partimos de la base de que poco pueden hacer los Directores de Recursos sin el compromiso, la voluntad y la implicación de todos sus directivos. ¿Qué podría aportar la función de Recursos Humanos cuando esto suceda?, ¿tiene sentido la especialidad de esta función?.
Bueno, para que nuestros directivos además de estar orientados a los resultados, estén directamente comprometidos con las formas de actuar y de gestionar, creo que aún nos queda camino que recorrer.
Pero supongamos que ese día idílico llega…imaginemos: “Directivos que ayudan a sus equipos al mismo tiempo que trabajar y obtener resultados, a desarrollar su carrera profesional, un trabajo más satisfactorio y con más sentido en un buen entorno de trabajo”… Es decir un entorno donde la importancia de las personas, sea algo más que una frase grandilocuente vacía de contenido. Sería entonces precisamente donde la función de Recursos Humanos podría desarrollar su papel en todas sus vertientes y pasar a ser algo más que un simple apoyo administrativo. RR.HH. asumiría de verdad un papel importante como socio estratégico para apoyar a la línea, ser agente y garante de buenas prácticas (como plantea Dave Ulricch, referente en materia de Recursos Humanos para muchos, en su libro “Human Resources Cahmpion”).
Elena Méndez Díaz-Villabella
21 of Junio
En relación con el tema planteado anteriormente, aparece en RRHH Digital el artículo ¿Hay crisis en la Función de RRHH? firmado por Javier Cantera. En él hace un ataque a las escuelas de negocios como formadores de profesionales en esta función, alegando que 'todas las escuelas de negocios se llenan de programas de Recursos Humanos de Talento (¿?) desarrollados por profesores full time que no han visto nunca una empresa'.
Aun a riesgo de parecer corporativista (nada más lejos de mi intención), no tengo más remedio que hacer una defensa de la evidencia y contra la trivialidad de este comentario. En el MDRH del IE (y me consta que en varios otros de la competencia), más del 40% de los profesores son asociados, todos ellos responsables de algún área o directores de RRHH de sus respectivas empresas. Desde siempre nos ha parecido fundamental incorporar la experiencia de la empresa, y por ello contamos en el claustro del área con magníficos profesores provenientes de organizaciones como Alsa, Indra, Rail Gourmet, Sun Planet, Vodafone, Microsoft o Goodyear. Asimismo, contamos con expertos en consultoría (como Hay o Peoplematters) que han demostrado ofrecer una perspectiva igualmente valiosa del mundo empresarial. Así los han valorado al menos los alumnos, tanto aquellos con amplia experiencia como los que se están preparando para su inicio en el mundo del management. Por último, somos muchos los profesores que hemos pasado varios años de nuestra vida en el mundo de la empresa (en concreto en mi caso en consultoría, sector contra el cual imagino que no hay críticas por parte de mi colega), en paralelo con la consecución de un grado académico que nos ha permitido incorporarnos como profesores full time.
Así que, de no haber visto nunca una empresa, nada. Esperemos que el resto de los datos que aporta el Sr. Cantera en su artículo no sean tan poco veraces y documentados como el que acabo de comentar. Si fuera éste el caso, igual habría que desplazar el foco de la crisis fuera de la función, hacia otros derroteros...
14 of Junio
Vuestros comentarios dan lugar a un montón de debates distintos, no? La cosa es más compleja delo que parece:
Hay un aspecto distintivo entre la experiencia con personas y con otras áreas de la organización (no digo de negocio, Alfonso, luego voy con ese tema). A diferencia de otros campos en los que aparentemente se requiere ‘autoridad técnica’... en lo que se refiere al mundo de las personas todo el mundo opina con absoluta espontaneidad. Los que somos psicólogos lo sabemos bien (siempre recuerdo a Lola Flores diciendo ‘Yo soy 'mu' sicológica’ para indicar que tenía un gran conocimiento de la gente y cómo manejarla :-) ).
Personalmente creo que esto es una gran falacia: la gestión de las personas requiere un tipo de acercamiento profesional, al menos un marco conceptual previo. El problema no es que no se tenga, es que ni siquiera se considera necesario... y así vamos como vamos...
6 of Junio
Parece que una de las últimas tendencias (modas?) en el mundo de las organizaciones y la gestión de personas sitúa en posiciones de Dirección de RRHH a profesionales puros de las áreas de negocio. Recientemente hablaba con una de estas personas, que tras haber llevado una exitosa carrera en un área de línea recibía ahora este puesto de dirección con ilusión y ganas de hacer cosas nuevas. Al preguntarle si no tenía formación específica en RRHH me contestó: 'No creo que haga falta. Lo importante es conocer bien el negocio y cómo orientar a las personas hacia él'.
Obviamente lo importante es el negocio, y de hecho uno de los tradicionales problemas de RRHH ha sido su falta de cercanía al mismo. Pero ¿entonces no es necesaria una formación específica en gestión de personas? ¿Basta con un buen experto en negocio y fondos 'ad hoc' para contratar consultoría? ¿Qué falta en este esquema? Mi opinión es que la figura profesionalizada del especialista en RRHH es imprescindible, pero viendo cómo evoluciona el tema creo que la figura podría empezar a peligrar...
