26 of Junio
Se han dicho muchas cosas del partido que enfrentaba a España e Italia en los cuartos de final: "la mala suerte de España que se vuelve a enfrentar a Italia, la actual campeona del mundo", "la maldición de los cuartos de final", "hace muchos años que no ganamos a Italia en un partido oficial", "ya nos ha eliminado otras veces"... Si crees que no puedes ganar, buscas aquellos hechos, afirmaciones o evidencias que confirman lo que piensas.
Sin embargo si piensas que tienes posibilidades, buscarás aquellas cosas que confirmen tus creencias y te dirías algo así como: "Este equipo es muy bueno y tiene ganas", "nuestra liga es de las mejores del mundo", "Italia no está fuerte"...
...España en este partido no sólo se enfrentaba a Italia, España sobre todo se enfrentaba a sus miedos, a sus creencias.
Lo que crees es lo que es verdad para TI y el diálogo interno que estableces hace que te comportes de forma que realimentas tus creencias. Si crees que no puedes conseguir algo, consciente o inconscientemente lo que haces está alineado con ese pensamiento y al final influye en el propio resultado.
Las creencias dan sentido a nuestras experiencias y son las gafas con las que vemos nuestro mundo. Operamos dentro de nuestro sistema de creencias. Hay creencias positivas que te ayudan y te potencian, sin embargo hay creencias que nos limitan y aunque lo sabemos a veces elegimos quedarnos en ellas. Cambiarlas no es fácil, aunque posible, de hecho con 4 años creías en los Reyes Magos ¿todavía sigues creyendo?.
Trabajar para cambiar creencias que te limitan, implica buscar otras que las reemplacen, pensar en lo que consigues con ellas, debes practicar y trabajar para mantenerlas.
Esta vez la selección española ha creído que podía hacerlo y ha decidido luchar de verdad para conseguirlo y estar así en semifinales ¡¡¡PODEMOS!!! Bueno eso... y suerte con los penaltis, para que negarlo :).
Ahora mientras escribo todo esto. España acaba de ganar la semifinal frente a Rusia . gooooooooooool Xavi, gooooooool de Güiza, goooooooool de Silva (3-0) ¡¡¡podemos ganar la Eurocopa!!! ¿nos lo creemos ya?
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20 of Junio
Imagínate que estás en una clase donde los alumnos están sentados escuchando al profesor. Hasta aquí todo normal, lo curioso es que esa clase tiene al fondo un espacio pequeño a modo de gimnasio con espalderas, colchonetas, balones y lo que sucede es que al cabo de unos minutos de empezar la clase uno de los alumnos se levanta, coge un balón, empieza a jugar en el espacio "gimnasio" y el resto de sus compañeros se unen a él de una forma natural y lo que es mejor es que el profesor ni se inmuta y hace también un pequeño descanso, ¿te lo imaginas?...
12 of Junio
Hoy quiero compartir con vosotros algunas de las ideas que estamos debatiendo en el Foro de Desarrollo patrociando por Randstad:
¿Son los conocimientos o competencias técnicas necesarias y suficientes para nuestro desarrollo profesional? Muchos en el hilo "¿Por qué son mudos los sordomudos? piensan que no, que no son suficientes. A veces, las menos, ni siquiera son necesarias.
Hemos visto que hacen falta otras "cualidades" o habilidades, y también unas pequeñas ¿o grandes? dosis de diferenciación. Muchas de esas competencias decíamos que eran "transportables" y que nos servían de acompañantes en cualquiera de nuestras aventuras profesionales. Por supuesto que está en nuestra mano hacerlas visibles a los que nos rodean (headhunters, jefes, etc.).
También se ha hablado de lo importante que es "conocernos", tanto nuestras fortalezas como nuestras debilidades. Ese autoconocimiento es vital para afrontar con humildad y sinceridad los retos que nos llueven con frecuencia y que nos permiten ser líderes en nuestro día a día. ¿O no? Hay quien piensa, eterno debate, que el líder nace y no hay posibilidad de que se haga con el paso del tiempo. Sin embargo, en este hilo hemos visto opiniones que defienden lo contrario: el líder se forja en situaciones adversas y exponiéndose a las dificultades. Eso sí, nazcan o se hagan, tienen un denominador común: viven apasionadamente "con los ojos abiertos".
Respecto al hilo de la autoformación: ¿Debe estar guiada por la organización o es el empleado el único responsable de llevarla a cabo? Ésta es la principal pregunta que ha sido objeto de debate en este hilo.
Hay una corriente que ha manifestado que sí, que es la organización que la que debe potenciar y liderar este modo de formación, poniendo los métodos y herramientas a disposición de todos sus empleados. Se nos plantea una pregunta: si es así, ¿se debe seguir llamando autoformación? ¿El hecho de que no haya formador o que la modalidad sea e-learning implica que podemos seguir denominándola autoformación?
Por el contrario, otros se posicionan abiertamente en otra dirección, y es aquella que dice que la autoformación depende única y exclusivamente del empleado, y que debe ser él el principal responsable de planificar su desarrollo personal / profesional. Pero, si es así, ¿qué mecanismos tiene la empresa para alinear esa "autoformación" con su estrategia? ¿Indica esa actitud que no estamos siendo capaces de detectar las necesidades de formación de nuestros empleados correctamente?
Sin duda, ambos puntos de vista tienen un punto de razón, pero no es menos cierto que generan algunas sombras ¿son o no compatibles ambas posiciones? ¿no puede haber un punto intermedio?.
Por último, este hilo ha servido para poner de manifiesto que la formación, como otras prácticas de RR.HH., deben medirse adecuadamente, con el fin de mostrar el retorno del trabajo, y también tenemos en el foro un ejemplo al respecto. ¿Lo estamos consiguiendo? Iniciativas como el club de benchmarking del IE nos ayudan a transitar por ese camino.
30 of Mayo
Parafraseando un conocido programa de Televisión, quiero compartir con vosotros una experiencia frustrante que viví con un cliente no hace mucho, y quiero hablar de algo que no ha salido bien porque lo más habitual es hablar de lo buenos que somos y de lo bien que nos sale todo... Un compañero del IE me decía que cada vez era más difícil escribir buenos casos para discutir en clase, porque a las empresas les gustaba cada vez menos "lavar la ropa en público"... Bueno al tema,
19 of Mayo
Hasta la saciedad hemos oído los conceptos de "escasez y la batalla por el talento"... y hoy quiero compartir con vosotros un ejemplo real de lo que hacen algunas empresas para captar profesionales. Es una oferta de empleo publicada recientemente en el periódico (el ejemplo me lo ha hecho llegar una de mis alumnas del Master Executive, Sonia Arroyo):
14 of Mayo
A menudo comentamos en nuestras clases ejemplos y utilizamos casos para debatir sobre empresas exitosas, las analizamos y desmenuzamos de una forma muy ordenada y analítica para aprender y ayudar a entender qué es lo que han hecho para triunfar o incluso para fracasar. Es una herramienta muy útil para desarrollar el análisis, construir modelos, ver otras experiencias y aprender. Ahora bien,
6 of Mayo
Un estudio recientemente publicado por la Harvard Business Review, muestra como personas de probado prestigio profesional en una empresa se convierten en fracasos estrepitosos cuando son fichados por otra compañía. Y no sólo eso, sino que además, no tienden a estar demasiado tiempo en esa nueva compañía, ¡así que todos pierden!... pero lo más relevante del estudio es que se muestra que hay un colectivo que consigue más fácilmente mantener su buen rendimiento en otros puestos en diferentes entornos y empresas: Las mujeres.
¿Y por qué? El autor después de su investigación muestra dos razones fundamentales que en principio no atribuye a diferencias genéticas innatas:
¿Y por qué? El autor después de su investigación muestra dos razones fundamentales que en principio no atribuye a diferencias genéticas innatas:
28 of Abril
Conocemos la respuesta: un sordomudo es mudo porque es sordo. Al no oír no aprende a desarrollar las demás habilidades necesarias para comunicarse a través de su voz por lo que debe usar otros recursos como sus manos.
Ocurre exactamente lo mismo a la hora de desarrollarnos como profesionales y personas, porque no sabemos como explotar todos nuestros recursos estamos condenados a “la incomunicación del sordomudo”.
10 of Noviembre
Aparece hoy un reportaje en el periódico El País sobre las carreras de las mujeres directivas, en el que se afirma que no son las mujeres las que están discriminadas en las empresas, sino las madres. Pues no estoy de acuerdo en absoluto. De nuevo pretende dejar fuera de la problemática –porque es un problema y gordo- a aquellas mujeres que no tienen compromisos familiares de hijos –ni siquiera se cuentan los compromisos de pareja, que también se resienten, y mucho, por los esfuerzos agotadores de las mujeres de intentar progresar profesionalmente.
18 of Octubre
Recuerdo que hace un tiempo el alcalde de Madrid, hablando sobre los demoledores atascos de esta ciudad, comentaba que hoy en día lo importante ya no es la distancia que se recorre, sino el tiempo que se tarda en llegar. Segovia ya está a 30 minutos de Atocha, nos da igual la traducción a kilómetros. Si el tiempo es razonable la distancia ya no nos parece tan importante.
Llevando una idea parecida al campo de lo personal, Harvard Business Review acaba de publicar el artículo “Manage your Energy, not your Time”. En este caso se sugiere cambiar el paradigma de la gestión del tiempo por el de la energía. Porque además, el tiempo es un recurso finito… pero la energía ya no lo es tanto, dicen. El autor se califica como experto en gestión de la energía personal, y trabaja habitualmente con grupos de gestores de empresas para reconocer y hacer crecer la energía tanto individual como grupal.
9 of Octubre
Aitor Larrabe
Leo en la prensa del domingo que desde las empresas estamos buscando todo tipo de perfiles: responsable de servicios, Sales and Marketing manager, director de ventas, director de recursos humanos….
Para todos ellos lo que se busca es:
1. A ser posible alguien que esté haciendo lo mismo para una empresa como la mía
2. Si no lo encuentro, entonces alguien que esté haciendo lo mismo en una empresa como la mía pero con algo menos de responsabilidad para que le parezca que "hay un salto"
3. Si lo anterior no es posible, entonces alguien que esté haciendo lo mismo en una empresa algo parecida a la mía
4. Si no es posible, alguien que ya hizo lo mismo en una empresa como la mía
29 of Septiembre
Cristina Simón
Ahora que hemos conseguido pasar todos los traumas post-vacacionales y afrontamos el otoño como el comienzo de un nuevo ciclo que nos trasladará –a velocidades vertiginosas- a las Navidades y la cuesta de Enero, me llama la atención en Internet un cierto debate en torno al concepto de procrastinar. Palabra proveniente del latín –procrastinare- significa algo así como ‘demorar las cosas para más adelante’. Los Babyboomers aprendimos de nuestros padres el extendido ‘no dejes para mañana lo que puedas hacer hoy’, y nos sentimos orgullosos las poquitas veces que volvemos a casa o llegamos al fin de semana habiendo tachado de la lista aquellas tareas que llevábamos demorando por dificultad, miedo o pura pereza.
Un profesor de Stanford, John Perry, acuñó a mediados de los 90 el término ‘structured procrastination’, y convirtió lo que aparentemente es un defecto conductual en una fuente de eficacia. Creo que el concepto puede tener interesantes implicaciones para la gestión empresarial. La procrastinación estructurada es un fenómeno por el cual las personas, impulsadas por una fuerza irresistible a eludir las primeras tareas de la lista, terminamos haciendo otras muchas cosas muy útiles. Para colmo, en muchos de los casos la realidad termina certificando que aquellas tareas aparentemente prioritarias han pasado sin pena ni gloria por nuestros días: nunca se resolvieron y además no ha pasado nada.
Cuando nuestros padres nos educaban en no dejar nada sin hacer, sospecho que sus listas eran bastante más cortas que las nuestras, y las tareas y sus grados de importancia estaban mucho más claros de lo que podemos ver nosotros hoy en día. Distinguir ‘lo urgente de lo importante’, como aclamaban los gurús del management hace años, no es tarea fácil. Estamos sometidos a una cantidad tal de información, incertidumbre –paradójica la convivencia de ambos conceptos- y tareas pendientes que nos consumimos en un esfuerzo multi-tarea que resulta altamente frustrante. Uno no para, pero tampoco se queda con la sensación de haber hecho nada útil al final del día. Seguramente no hay nada más estresante para el ser humano que acumular esta sensación de agotamiento incompetente día tras día.
El profesor Perry relata unos cuantos ejemplos de situaciones en las que ha procrastinado con un resultado muy positivo. Trabajando como responsable de la residencia del campus de Stanford, por ejemplo, pasaba mucho tiempo con los alumnos con tal de no ponerse a terminar sus documentos de investigación –cuando se está en la etapa de cerrar un artículo se produce unas tremendas ganas de huir del trabajo, los que estamos en este mundo lo conocemos bien-.A raíz de aquello ganó un enorme prestigio como profesor cercano a los alumnos, con el consiguiente reconocimiento por parte de la Universidad.
La tesis de Perry es que al final los árboles no nos dejan ver el bosque, y hay todo un conjunto de cosas –interesantes, divertidas, estimulantes- que terminamos no haciendo por ocuparnos de otras dudosamente urgentes o importantes, y que además tampoco completamos. Así que… a procrastinar. Obviamente ello implica una reflexión personal y una cierta asunción de riesgo… pero ¿y lo que podemos ganar?
20 of Junio
Cristina Simón
Hace unas semanas un alumno del EXMBA me pasó una referencia de un reciente estudio del CEF sobre la visión que tenemos los empleados de nuestros jefes. Parece ser que la comunicación es una de los grandes puntos débiles de los jefes, en todas sus dimensiones: falta de información, mala escucha, rudeza en las formas, comunicación no verbal demasiado explícita, etc. Múltiples síntomas de la misma causa. Los autores señalan que estas habilidades son entrenables, con lo cual la cosa puede tener remedio –entiendo que a través de formación, coaching, etc.
Mi duda va más allá de las capacidades individuales de los jefes, al contexto organizativo que permite –a veces incluso refuerza- este tipo de comportamientos. El jefe está orientado al negocio, todo lo demás es una pérdida de tiempo. La rudeza está bien vista en muchos casos, mientras que un estilo agradable y comunicativo se interpreta como signo de debilidad (‘un blando’), con lo cual se presta a maniobras y críticas tanto por parte de los compañeros como muchas veces de los propios subordinados.
De todas formas la comunicación no es ni mucho menos la única causa de descontento. Os remito a una web de USA –donde tienen los mismos problemas, esto es muy universal- llamada Mal Jefe, basada en un Manual de Supervivencia a los Malos Jefes escrito por una antropóloga que recoge todos estos temas. En la propia web es posible bajarse un cuestionario de auto-evaluación de tu propio jefe. Como tal cuestionario no es nada riguroso, pero en los ítems que recoge se puede observar todo un repertorio de actitudes y comportamientos irritantes de los jefes. Lo que más me gusta es el escepticismo de la autora: recomienda usarlo conjuntamente con amigos para comparar ‘la magnitud de la tragedia’ –porque supuestamente estamos todos igual-… y en el caso de que salga bien valorado te lleva a una reflexión sobre si estarás viviendo una ilusión porque en el mundo real no hay jefe bueno…
El remate es que, una vez convencido, por 20 dólares puedes comprar en esta misma web diferentes modalidades de muñecos ‘malos jefes’… dejo a la imaginación del lector el uso que se les pueda dar...
22 of Mayo
Álvaro Pérez
En el foro de desarrollo profesional hemos debatido abiertamente sobre el techo de cristal. Y sí, es un tema espinoso donde los haya. Parece que cada vez hay más mujeres en puestos de responsabilidad en las empresas, pero no al ritmo que la sociedad demanda. ¿Por qué? Nuestros colaboradores tienen las más variadas opiniones: cultura machista difícil de cambiar, priorización de la vida personal sobre la profesional en el caso de las mujeres, tendencia a delegar en el Estado problemas de la propia pareja a la hora de compartir las “tareas del hogar”.
Tampoco hemos conseguido el consenso respecto a las famosas “cuotas”. Unos piensan que esto degrada o minusvalora el esfuerzo que conlleva llegar a ciertos puestos de responsabilidad. Sin embargo, otros colaboradores abogan por dar una oportunidad a este sistema ya que puede acelerar el proceso de incorporación de las mujeres a puestos directivos.
En cualquier caso, no es menos cierto que el techo de cristal está ligado a los problemas de conciliación entre vida laboral y personal que tenemos hoy en día. En este sentido, tan importante como las leyes de paridad, puede ser dotar a las mujeres y a los hombres de mecanismos que les permitan continuar con su progresión profesional, sin que ello signifique dejar de lado el cuidado de sus hijos o parientes más necesitados. ¿Lo conseguiremos?
En el foro podréis encontrar un resumen con los comentarios más sobresalientes.
19 of Abril
Cristina Simón
De nuevo salen a prensa comentarios acerca de la cantidad de horas que trabajamos y lo poco productivos que somos en España. Y creo que seguimos todos de acuerdo, en lo uno y en lo otro. En este sentido, pasa por mis manos un libro delicioso, aunque con un título poco afortunado: 'El arte del mínimo esfuerzo: cómo conseguir más con menos'. Su autora, Barbara Berckhan, una pedagoga alemana, ha conseguido describir y etiquetar de forma muy amena y precisa algunos de los fenómenos que diariamente consumen buena parte de nuestro tiempo y esfuerzo sin grandes resultados. Así, por ejemplo, Berckhan alerta contra los ‘ladrones de energía’ –aquellas personas o cosas que nos sacan de quicio y nos hacen perder tanto tiempo- o el peligro de minimizar el esfuerzo que se dedica a las ‘tareas poco importantes’, y recomienda ejercitar el arte de serenarse, aprender a desconectar y huir del enganche online, o programar un tiempo para… disfrutar de la ‘dulce pereza’.
29 of Marzo
Miguel Delgado
En relación al estudio que comenta Cristina en el post anterior, os comento algunos de los puntos fundamentales que, en mi opinión, surgieron durante la jornada:
Los jóvenes de hoy son fieles a las personas, no a las organizaciones. Por ello, la gestión de los RRHH tendrá que empezar a elaborar modelos de RRHH más individualizados, en función de las necesidades de cada empleado, y mediante un liderazgo más cercano y personal.
Por tanto, la clave para adaptarnos a esta nueva generación es la personalización de las condiciones de trabajo de cada uno en particular.
Los jóvenes Y son más exigentes, independientes, individualistas y ambiciosos que las generaciones que les preceden. Tiene unas expectativas laborales muy altas, pues no aceptan cualquier trabajo. De ahí que se sientan en muchos casos desmotivados o frustrados; la realidad empresarial no les ofrece lo que esperan:
27 of Marzo
Cristina Simón
Acabamos de presentar el estudio realizado por el Centro de RRHH ‘Generación Y y mercado laboral: modelos de gestión de RRHH para jóvenes profesionales’. Como Miguel Delgado, colaborador del Centro, refleja en su post anterior, los jóvenes traen otra forma de ver el mundo en general, y el trabajo en particular. Es cierto que muchas de las diferencias que marcan nuestro desencuentro con ellos se atenuarán con los años, pero me temo que otras tienen poco remedio. Como muy bien dice Miguel, son fruto de infancias y adolescencias acomodadas –de las cuales somos responsables los padres, no hay más remedio que reconocerlo-, lo cual les lleva a pensar que gozan de una serie de derechos adquiridos que son hereditarios y vitalicios. Pero los mayores sabemos que no son ni una cosa ni la otra. El mundo del trabajo no pinta demasiado bien para los que no estén dispuestos a tolerar la frustración ni a superarse y reinventarse constantemente desde el punto de vista profesional.
Las empresas también tienen mucho que perder con esta nueva generación si no aprenden a gestionarla. Cuando conjuntamente con mi colega Gayle Allard, experta en la visión macroeconómica del mercado laboral, presentamos los resultados del estudio, la audiencia (generaciones X y Babyboom fundamentalmente) se lleva las manos a la cabeza y se pregunta: ¿cómo va a poder trabajar esta gente entonces? ¿qué va a ser de ellos cuando llegue la hipoteca, la familia y las verdaderas responsabilidades profesionales? Detrás de esta pregunta queda patente que nuestras generaciones no podemos concebir los trabajos fuera de un marco de lealtad y compromiso personal. Mi impresión es que, de seguir así, la Generación Y será completamente transaccional con sus organizaciones. Tanto me das, tanto te doy. Y las empresas no saben realmente todo lo que capitalizan a costa de lealtades y compromisos de las generaciones anteriores… así que no sé muy bien para quién pinta peor…
16 of Marzo
Miguel Delgado
Descubro a raíz de un artículo de Expansión & Empleo la palabra downshift. Parece ser que el downshifting es un concepto que refleja una nueva filosofía de vida -surgió en EEUU pero cada vez está cobrando más fuerza en Europa-, y se resume en la siguiente idea: las generaciones de hoy creen que “no compensa trabajar tantas horas porque lo que se obtiene a cambio es difícil de disfrutar.”
Según esta apreciación, los jóvenes de hoy, y los venideros, conforman una nueva generación que podríamos calificar como la Generación del Ocio, que se caracteriza porque sus miembros aspiran a menos en términos económicos o profesionales a cambio de más tiempo para dedicar al ocio. Es, por tanto, una generación cansada de la euforia materialista que impera hoy en día en los países más desarrollados. Y yo, personalmente, me identifico con ella.
1 of Marzo
Elena Mendez
Bueno, en menudo jardín me meto ¿verdad?...
Uno de los argumentos principales que se ha utilizado para explicar que no hubiera más mujeres en los principales puestos, era que no había demasiadas mujeres en las posiciones intermedias, o lo que los anglosajones llaman “el pipeline”. Este embudo parece que se va llenando, por lo que según este razonamiento sería cuestión de tiempo que las mujeres fuesen avanzando.
Sobre el “pipeline” la Academy of Management's Perspectives ha publicado recientemente un estudio: “The Pipeline to the Top: Women and Men Executives in U.S. Corporations”, en el que presentan un análisis sobre este tema con datos sobre los altos ejecutivos en las firmas del Fortune 1000 de los E.E.U.U.
El estudio ha encontrado que las mujeres ejecutivas son más jóvenes y tienen menos experiencia que sus compañeros, por lo que se puede pensar que las mujeres avanzan más rápido.
Sin embargo los datos del estudio muestran que las mujeres ejecutivas ocupan responsabilidad sobre todo en direcciones de staff: Recursos Humanos, Relaciones públicas, Comunicación…Los puestos directivos con responsabilidad sobre líneas de negocio siguen siendo dominados por los hombres.
21 of Febrero
Cristina Simón
¿Qué es lo que hace a una persona extremadamente competente en una tarea? En el mundo de la psicología esta pregunta viene siendo objeto de enconadas discusiones durante los últimos 100 años, en lo que se denomina el ‘dilema herencia-ambiente’. Para llevar la discusión a un caso extremo ¿de qué material está compuesto un genio? ¿Es una cuestión genética, o el genio ‘se hace’?
Recientes estudios parecen estar poniendo a cada uno de estos factores en su lugar, y me parece que las últimas conclusiones tienen importantes implicaciones para el mundo de los recursos humanos. Evidentemente, la solución al dilema es un equilibrio entre ambos factores, es decir, hace falta un cierto talento innato seguido de factores ambientales que lo entrenen y canalicen hacia el resultado óptimo. Pero lo que se está poniendo de manifiesto es que el peso de la genética no es tan importante como se había sospechado hasta ahora. Por así decirlo, una dosis ‘moderada’ de talento puede generar un desempeño ‘excelente’ si se cumple una práctica suficiente y, sobre todo, bien orientada hacia el resultado que se desea conseguir. Esta visión de la competencia sería mucho más inclusiva que las tradicionales, que terminan clasificando a las personas de forma casi maniquea, entre los ‘talentosos’ y los ‘mediocres’ -o sea, los malos, ya que son pocos los objetivamente desastrosos, y además se identifican muy fácilmente.
27 of Enero
Pues no sabemos si Marx está de vuelta o no, pero sí parece cierto que la influencia de los profesionales es cada vez mayor en la realidad empresarial. Cada vez es más difícil retener el talento. Y por ello, las organizaciones ponen a nuestra disposición muchas herramientas para que ese capital humano que formamos todos se desarrolle... a ser posible en la propia organización.
Sin embargo, seguimos sin creer lo que nos venden desde arriba, y el compromiso pasa por unos momentos de especial debilidad (no sólo en este ámbito). Además, como dice una de nuestras dinamizadoras: ¿no han existido siempre estos conceptos pero expresados de otra manera?, ¿realmente nos importan, como dice otro de nuestros colaboradores?
Nos empeñamos en inventar palabras para lo mismo, pero si no fomentamos el cambio en las organizaciones, esos conceptos quedarán en un cajón archivados. Hay que cambiar la manera de hacer las cosas. No sólo eso, también hay que formar a los directivos que han de implantar estas herramientas. Si ellos no las asumen como propias, y nos las divulgan con su palabra y obra, ¿de qué sirve?
Por último hablamos de empleabilidad, de la necesidad de no quedarnos estancados y de reivindicar nuestro trabajo. En definitiva, de hacernos un hueco en la empresa. Y para eso, como hemos dicho muchas veces, los responsables finales somos nosotros, ¿no os parece?
Al final del hilo os adjuntamos un resumen con los comentarios más destacados, y os animamos a participar en éste vuestro foro
Elena Méndez Díaz-Villabella y Álvaro Pérez Alcaide
10 of Diciembre
¿Podemos o no podemos hacer algo por nuestra marca?, ¿cómo la desarrollamos?, ¿somos un producto, un servicio, o incluso una empresa? Estas y muchas otras preguntas se han generado a lo largo del segundo hilo de discusión del Foro de Desarrollo Profesional.