5
Sep

¿Cómo gestionas la “intención del comandante” con tus equipos?

Escrito el 5 Septiembre 2011 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Uncategorized

“Ningún plan sobrevive al contacto con el enemigo”. El ejército invierte una gran cantidad de energía en su panificación. El problema es que, a menudo, los planes cuidadosamente diseñados se vuelven inútiles a los pocos minutos de empezarla batalla, porque la realidad es imprevisible. Por ello, en los años 80 el ejército estadounidense, cambió su forma de planificar y creó un concepto denominado “la Intención del Comandante”.

“La intención del comandante”, no es demasiado detallada para no correr el riesgo de quedar anticuada, con sucesos no previstos. Se trata de trasladar la intención de la conducta a todos los niveles de los soldados. Una vez que se conoce la finalidad de la conducta, se puede improvisar si es necesario para lograrlo.
Son instrucciones breves y en un lenguaje claro que describen el objetivo del plan. En los altos mandos del ejército puede ser: “quebrantar  la voluntad del enemigo en la zona suroeste”. En los mandos tácticos, la instrucción se vuelve más concreta: “la intención es colocar el tercer batallón sobre la colina este, despejarla del enemigo y proteger el flanco de la tercera brigada”, y así sucesivamente a los niveles más operativos, se va desgranando la intención de lo que tienen que conseguir.

En cuanto la gente sabe cuál es la intención, empiezan a desarrollar sus propias soluciones.

Ningún plan sobrevive al contacto con el enemigo, que describe el coronel Tom Kolditz, director de ciencias conductistas de West Point, en el libro “Ideas que pegan”, es un buen principio incluso para los que no estamos en el ejército.

Ningún plan sobrevive al contacto con nuestros clientes, con la competencia, con los mercados.

La realidad supera cualquier planificación.

19
Ago

El “Dedo”, de Mourinho. El “Daño”, del Real Madrid

Escrito el 19 Agosto 2011 por Alberto Andreu en Uncategorized

Todo el mundo pudo verlo: José Mourinho, the Special One, el entrenador del Real Madrid, cuando apenas quedaba un minuto para terminar la Supercopa de España 2011, le metió un dedo en el ojo a Tito Villanova, segundo entrenador del FC. Barcelona en plena tangana entre los futbolistas.

Esas imágenes han dado la vuelta al mundo y se han criticado desde el New York Times,  hasta el  Times de India. Poco importaría si dejasen en mal lugar a José Mourinho. El problema es que esta acción pone en riesgo la reputación del Real Madrid y el valor de su marca, quizá su principal activo para competir en  mercados globales. Hoy por hoy, mientras que el FC. Barcelona se ha apoderado del posicionamiento de los  “God Guys” (los chicos buenos),  el Real Madrid ha ocupado el de los “Bad Guys”, (los chicos malos), asumiendo innecesarios riesgos reputacionales y poniendo en peligro su propio prestigio. Y ese es un camino de difícil retorno.

Pero más allá del riesgo reputacional, el dedo de Mourinho, introduce también un factor de desequilibro en el comportamiento y en la cultura corporativa del Club.

Te invito a seguir leyendo este post en mi blog, AlbertoAndreu.com

14
Ago

Desconectar de trabajo o conectar con él, antes o después de las vacaciones, no es tarea fácil. El organismo necesita un periodo de adaptación para adecuar su nivel de adrenalina a la actividad requerida: pasar de 100 a 0 ó de 0 a 100 en toda actividad requiere de cierta descompresión. Este post quiere ofrecer unos consejos para disfrutar de las vacaciones cuando empiezan (#VacacionesOn) y para reincorporararse al trabajo cuando terminan (#VacacionesOff). Ahí van:

#VacacionesOn. Antes de salir de vacaciones hay que tener en cuenta unos cuantos consejos:

Primero: la semana previa a las vacaciones, hay que hacer preparativos del descanso: relajar la agenda; “fumarse un par de tardes”; comprar algunas cosas para el verano; salir a cenar con amigos entre semana; recoger el lugar de trabajo, tirar papeles viejos, limpiar la bandeja de entrada del correo… Cualquier cosa que sirva para reducir el nivel de adrenalina, vale.

Segundo: (no es fácil, lo sé, pero si se puede, si te dejan, si no hay nadie en contra…) hay que “vender el favor” de trabajar en agosto, de irse en julio, de quedarse todo ese horrible mes de calor “haciendo guardia”. Hay que venderlo bien y con cuidado porque, si se te ve el plumero, todo el mundo se dará cuenta de una cosa: veranear en julio es veranear dos veces: tu mes (julio o septiembre) y el de los demás. Y es que no puede olvidar que julio es el peor mes del año, porque el mundo entero termina el día 31. O sea: agotador.

Tercero: las cosas no están fáciles y puede ser un lujo, pero si es posible hay que parar tres semanas. La primera semana se “gasta” en abordar dos retos complicados: dejar de darle vueltas a los asuntos pendientes y habituarse a vivir 24 horas seguidas con la familia (normalmente convive con ella menos de 4 horas efectivas, descontando horas de sueño). La segunda semana es la buena porque la mente se ha acostumbrado y el cuerpo ha empezado ya a acompasar sus niveles de adrenalina. La tercera semana es una extraña mezcla de sensaciones y uno se debate entre exprimir lo que queda y prepararse para la vuelta al trabajo. Por eso se recomiendan tres semanas: para descomprimir y comprimir sin traumas.

Y cuarto: si se está pensando en hacer cambios organizativos, la última semana de julio es el mejor momento. Con eso se consigue que los rumores del nuevo organigrama, se purguen y se lloren en agosto. Así, septiembre empieza con la nueva situación asumida por todos.

#VacacionesOff. Pero las vacaciones se terminan y hay que conectar de nuevo con el trabajo. Y esta etapa también tiene algunos consejos:

Primero: Si es posible, no hay que volver a trabajar un lunes. Si una semana “normal” ya se le hace larga…¿imaginas lo eterna que puede hacérse la primera semana post-vacación? El martes o, incluso, el miércoles, son buenos días para reencontrarse con el despacho, con sus jefes, con sus subordinados, etc.

Segundo: el cuerpo y la mente necesitan también una pretemporada. Igual que los futbolistas empiezan la temporada a medio gas, con carreras y partidos amistosos, los primeros días conviene hacer cosas rutinarias: contestar correos, devolver alguna llamada, retomar el contacto a base de cafés. Si es posible, dejemos hasta el lunes de la semana siguiente lo más duro.

Tercero: la tarde del viernes de la primera semana laboral hay que procurar no trabajar, siguiendo así la “buena costumbre” de la descompresión de la última semana laboral

#VacacionesAlwaysOn o estar siempre conectado

Pues bien. Todo esto puede quedar en nada porque los SmartPhones y las Redes Sociales lo han cambiado todo y han instalado en nuestros hábitos de comunicación la necesidad del Always On (siempre conectado). Esta nueva necesidad nos está sometiendo a dos retos. Por un lado, el Smartphone de turno nos recuerda, con sus lucecitas rojas o con sus politonos variados, que hay nuevo correo en la bandeja de entrada que requiere toda nuestra atención. Por otro, las redes sociales (Twitter, Facebook o Linkedind) también te reclaman cierta actividad para no perder “followers”.

¿Qué hacer ante esto? Pues aquí estamos todos aprendiendo a hacer un uso responsable de la conectividad. Quizá ni sea posible ni ya sepamos desconectarnos del todo, pero conviene “acotar” el tiempo y la forma en los niveles de conexión. Reservarse un tiempo después del desayuno, o de la comida, pueden hacer convivir la tentación del #AlwaysOn con la necesidad de liberar la mente unos días al año.

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PD: Este post está escrito y actualizado sobre la base del artículo “Se acabó el verano”, que publiqué en el Diario Cinco Días, el 13 de septiembre de 2002

15
Jul

¿Sólo eres lo que haces en tu puesto?

Escrito el 15 Julio 2011 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Desarrollo profesional

¿De qué eres capaz? yo soy financiero, yo soy comercial, yo soy abogado…. muchos definen sus capacidades y habilidades con el título de su puesto o simplemente por su titulación, incapaces de ver e ir más allá…

Muchas personas tienen una idea muy limitada de sus capacidades y las circunscriben a las funciones de su puesto. Sir Ken Robinson, identifica 3 tipos de limitaciones:

1)   La primera es que tenemos una comprensión muy limitada del alcance de nuestras posibilidades.

2)   La segunda limitación está nuestra comprensión de cómo todas nuestras capacidades se relacionan entre sí de forma integral.

3)   La tercera está en nuestra escasa comprensión del potencial que tenemos para crecer y cambiar. Muchas personas no entienden su permanente potencial para renovarse.

Este era el caso de Natalia (nombre ficticio para que ninguna Natalia se sienta aludida) una magnífica jefa de proyectos informáticos con la que trabajé hace ya tiempo para ayudarle a hacer una transición profesional. Llevaba 2 años totalmente atascada, el cambio le estaba resultando imposible. No identificaba que tenía una especial habilidad y experiencia para organizar grandes proyectos y a la vez un excelente equilibrio entre la orientación a los resultados y las personas. Fue fundamental para ella poner en valor sus “competencias transportables” a muchas otras áreas y sectores. Para ella supuso un cambio importante en su propia visión de su empleabilidad  y en su discurso de venta hacia otros.

Para Natalia, lo más importante de este proceso, fue identificar lo que necesitaba y darle valor a todo lo que ella llevaba en su “mochila profesional y personal” y también tener la determinación de pararse para poder liderar su cambio profesional y personal. Mucha gente le decía que lo que ella buscaba era imposible y sin embargo ella nunca dejó de trabajar para que lo imposible sucediera.

Natalia con un gran nivel de disciplina y muy orientada a resultados, encontró un nuevo trabajo en el que ya lleva 3 años: Es responsable de proyectos de mejora interna y cambio cultural en una organización de cultura muy funcionarial, que necesitaba un perfil dinámico y analítico que trabajase por objetivos e indicadores claros, con habilidad para la gestión de conflictos e intereses diversos.

¿Eres consciente de lo que vales y para qué?

3
Jul

People or Projects? People always first

Escrito el 3 Julio 2011 por Alberto Andreu en Uncategorized

A few days ago I wrote this Twit: “Preparing new post. If you had to choose between working on a project or work with a group of people, what would you choose? Help”.

It may seem like a trick question (said so @ruizdequerol and possibly it was). But with this post I wanted to flag up an idea: if you have to choose between (1) to continue a old project, and perhaps exhausted, but with trusted people, or (2) to start with a new and exciting project, but with people who do not know … how would you choose?

The answers I got from Twitter confirmed my suspicions: though many said that no projects without people (which is true), more than 70% put forward people the projects. Symptomatic.

It’s not a rhetorical question because of my former experiences. Long time ago, I left a company where I felt respected and valued (with people who trust me) searching new challenges for my professional career. The project did not go well and my new bosses put me very difficult to trust them. In the end, my former bosses and colleagues, opened to me the door again.

Similarly, long ago, a person who worked with me, told me he left the company in search of a professional project of their own, more challenging than the one we could offer at that time. Years later, with the passage of time, he told me the company that had left had closed the line of business for which he was hired, and in the end he had been deceived.

This is the debate: Do I leave the people with whom I identify and believe, to launch a new professional project, but with people who do not know of anything?

Some basic lines of thought:

  • “In the end, this is about people” – a colleague told me some days ago. It is people that make a project easy or difficult depending on your attitude, your generosity and your ability to share resources, information, successes and failures.
  • All projects begin and end, but people remain. In fact, think of how many projects launched in the last five years have been a success (and still today we managed) and how a failure (either by default or by explicit decision to do away with them).
  • In any relationship with people (whether in professional or private), there are better times and worse. Not everything is black, not everything is black. The important thing is that, as a whole, and in essence you can say it is worth working with so, this person I can trust.
  • The professional cycles are 5 years. Exceptionally, 10. At that time, almost everything begins again. Therefore, it is interesting to be around people you trust to start another cycle, albeit in different projects. Change projects and end the cycles, but we can be together launching projects.
  • Betting on people does not mean stagnation. You must take risks and tackle new projects. But that risk is lower if you take with people you trust.

With all this … what do I mean? Well, in my opinion, people are in front of and above the projects. The cycle ends, people stay. The projects begin and end, people are still there. Projects may be easier or more difficult, those who make them viable is people.

I would also say that if people you trust, for any reason disappear, you will have to step forward and seek new horizons. But in this new search, put people first. Let me a couple of anecdotes. One: a merger of two major financial institutions in Spain was aborted at the last minute because one of the signatories could not shake the doubts over the other. Second: two major companies in the communications industry merged, against all odds, because the two had to sign it, looked at each other, and they believed in each other.

I can not end this post by thanking the ideas I have the following people via Twitter @RSEOnline @angelluisrivera @mdacal @pablomartin78 @Timothywriting @JoseLavado @RealQueenPink @dasanru @gloralonso @EscuderoManu @Philintell @NeiraSchliemann @vgranper @PabloGdS @jose_alias @ruizdequerol @IMAGIAofficina @ccolell @davidbs @claritabazan @inakiarredondo @PabloGdS @trinipa @Diakonisa @nupizarrocas Thanks to all.

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21
Jun

El fútbol como metáfora de la RSC y la Sostenibilidad

Escrito el 21 Junio 2011 por Alberto Andreu en Uncategorized

Las metáforas son un buen recurso para explicar conceptos complejos. Y me temo que la RSC es uno de ellos. ¿Por qué? Porque, a fuerza de llenarla de contenidos (ética, diversidad, conciliación familiar, gestión ambiental, cambio climático, voluntariado, integración de las personas en riesgo de exclusión, patrocinios sociales, emprendimiento social, diálogo multistakeholder, transparencia, ISR, reputación corporativa, derechos humanos…), el resultado no ha sido el esperado: o no se entiende, o se ha entendido mal, asimilándola a la acción social o la filantropía.

Por eso, hace tiempo me pareció útil recurrir al fútbol como metáfora para explicar de forma simple la RSC (el fútbol une siempre mucho). El punto de partida era sencillo: “La clave del futbol es asegurar un buen equilibro entre la defensa y el ataque. De nada vale meter goles si al final el rival te mete más”.

¿Cómo aplica esta metáfora en la RSC? Pues igual de fácil: “La clave de la RSC está en mantener un equilibrio adecuado entre la gestión de riesgos (eso que se ha llamado “tener la casa en orden”) con la explotación de programas sociales”. De nada vale, por ejemplo, desarrollar programas de apoyo a la infancia si no eres capaz de gestionar la inexistencia de mano de obra en su cadena de suministros.

Y con esa idea en la cabeza, comencé a utilizar el fútbol como metáfora para explicar la RSC. Y salieron varias ideas:

  1. El portero de todo programa de RSC es el código ético y el modelo de reporte. Ambos aseguran la integridad y la medición.
  2. La defensa. Los centrales suelen ser los “jefes de la defensa”; por eso, en esta metáfora del fútbol, los Derechos Humanos y Cadena de Suministro aparecen en el centro de la defensa. En los laterales (y los buenos equipos suelen tener laterales que suben al ataque) figuran proyectos como la Salud y Seguridad Laboral y el Sistema de Gestión Ambiental.
  3. Los delanteros de un programa de RSC suelen ser los programas sociales y los productos y servicios con impacto positivo en la sociedad. Una mezcla de acción social y de negocio. Esta línea es la que hace los goles, la que tiene llenar portadas en los periódicos y, normalmente, en la que más dinero se invierte
  4. La línea del medio campo. He dejado esta línea para el final porque, en mi opinión, es la más importante del futbol porque garantiza, a la vez, la construcción del juego propio con la destrucción del juego ajeno.

En mi sistema de juego, he optado por un esquema de “rombo”, con un enganche ofensivo que suministra balones a los delanteros (la innovación social); y un par de interiores que atacan por las bandas (la estrategia de cambio climático y la gestión del talento y diversidad) que conectan la defensa y el ataque. Pero merece especial mención  el medio centro defensivo, el papel reservado para el Chieff Sustainability Officer, (CSO), cuya responsabilidad es doble: jugar un poco por delante de la defensa para apoyarla (ayudar a impulsar proyectos vinculados a la gestión de riesgos) y conectarla con el ataque (especialmente con las unidades de negocio cuyos productos y servicios tienen un alto impacto social y que pudieran agruparse bajo la idea de innovación social). Si pudiera poner un ejemplo, en esta metáfora estaríamos hablando de jugadores como Busquets (F.C. Barcelona), o Xabi Alonso (Real Madrid); o futbolistas históricos ya como Fernando Redondo (Real Madrid y Milan); o el enorme Frantz Beckembauer (Bayer Munich).

En torno a este esquema de juego se desarrolla todo el potencial de la RSC y la Sostenibilidad. Veamos algunas pistas:

  1. Favorece el equilibrio entre la gestión de riesgos (evitar que nos metan goles) y la gestión de oportunidades en los ámbitos social, económico y ambiental (intentar meter goles).
  2. Se crean “pasillos” concretos de gestión. En este esquema de juego se conectan dos pasillos. Por un lado, el pasillo verde, que une los sistemas de gestión ambiental (pura defensa) con el desarrollo de una estrategia de cambio climático (balance) y con la puesta en el mercado de productos sostenibles (ataque). Por otro, el pasillo de la gente que vincula los temas de seguridad y salud (defensa) con la gestión de la diversidad (balance) y con la identificación de proyectos sociales que permitan incluir a colectivos en riesgo de exclusión (ataque).
  3. Aparece la figura del CSO, una especie de medio defensivo o libero (la posición que inventara el gran  Frantz Beckembauer) en cuanto que unidad trasversal capaz de acelerar recursos y presupuestos de otras unidades en beneficio de un objetivo global vinculado a la sostenibilidad.
  4. Fuera del terreno de juego (1) El entrenador es el CEO, el tiene que mover todas las piezas. (2) Los seguidores son tus stakeholders, especialmente tus clientes. Y (3) los títulos a los que optas cada temporada son los siguientes: DJSI World Leaders Index; Corporate Knights 100 Most Sustainable Corporations; Newsweek Green Ranking Global 100;  CRO Best Corporate Citizens; Ethisphere Most Ethical Companies; FTSE4Goods; Interbrand Best Global Brands.

Con este artículo quiero agradecer a David Connor, quien a través de su cuenta de Twitter (@davidcoethica ) daba a conocer  un post titulado El equipo de Champions League de la RSC, en el que, muy amablemente, nos “nombraba” a Lucy Marcus (@lucymarcus) y a mí  entrenadores de un gran equipo de estrellas de la RSC europea. Y quiero también agradecer a Tom Smith (@SedexTom ) que, con sus preguntas sobre la relación entre la RSC y el futbol, me dio pié a escribir este post.

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16
Jun

¿Eres imprescindible?

Escrito el 16 Junio 2011 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Desarrollo profesional, Mercado laboral

“He crecido en un mundo en el que la gente hacía lo que le decían, seguía instrucciones, encontraban un empleo, se ganaba la vida y punto. Pero hoy la fábrica se ha desmontando. Si las cosas no te van como esperabas, puede que sea porque las reglas del juego han cambiado y nadie te ha dicho nada”.  Esto es lo que Seth Godin empieza planteando en su provocador libro ¿Eres imprescindible?

Si has estado jugando a este juego, no es raro que ahora estés frustrado. El juego se ha acabado…

Ya no existen empleos maravillosos en los que otros te dicen exactamente lo que tienes que hacer. Nuestro mundo ha dejado de compensar justamente a las personas que hacen de piezas en un engranaje.

Los empleos de bajo riesgo y mucha estabilidad, en los que te dicen exactamente lo que tienes hacer, se han convertido en callejones sin salida llenos de insatisfacción. En este modelo los empleados son piezas de la maquinaria organizativa, en dónde las personas son fácilmente sustituibles y dónde cada vez se les paga menos.

Mucha gente quiere que le digan lo que tiene que hacer, porque tiene miedo a pensar por si mismas. Todos tenemos una vocecita interior que está asustada: es la voz de la resistencia, tu cerebro “lagartija” que no quiere que salgas de la norma por seguridad. Paradójicamente cuanto más te escondes, más te arriesgas.

La alternativa a quedarte con tu miedo, es trazar tu propio itinerario y crear valor a medida que avanzas por él. Es tu oportunidad. No eres una pieza más de una maquinaria, eres ÚNICO, y si tienes algo que decir, dilo ya, valórate a ti mismo y demuéstralo.

“Los ejes”, como así llama Godin a los empleados imprescindibles aportan humanidad, conexión,  son profesionales que vale la pena encontrar y conservar. Son capaces de inventar, conectar, crear, hacer que las cosas pasen.  Los ejes marcan la diferencia.

¿Qué significa marcar la diferencia? Hay empleos que probablemente siempre estarán mal pagados y tendrán alta rotación. Son empleos en los que la asistencia al trabajo es casi lo más importante. Otros empleos, estarán ocupados por gente imprescindible, gente que aporta diferencia desempeñando un trabajo que verdaderamente cuesta obtener.

Los ejes no tienen un mapa o un conjunto de normas. Viven sin mapa y eso requiere una actitud diferente. La actitud es incluso más importante que el trabajo real que crean.

Como dice Godin, si no eres imprescindible, es porque todavía no lo has decidido.

26
May

¿Cómo se gestiona la confianza, oiga?

Escrito el 26 Mayo 2011 por Alberto Andreu en Uncategorized

Hace unos días comenzaron mis clases de comportamiento organizacional. Normalmente, empiezo la primera sesión con una pregunta: “¿Alguien sabe de qué va este curso? ¿Qué vamos a estudiar? Normalmente los alumnos, que al inicio de curso son muy aplicados, me dan respuestas bien técnicas. “¡Va de comprender comportamientos y actitudes! ¡Esto va de predecir las reacciones de tu gente! ¡Va de influir en las personas para obtener resultados!”. Bien; todas esas respuestas no están mal. De hecho, los manuales suelen hablar de comprender, predecir e influir en las de la gente cuando se refieren a esta asignatura.

Sin embargo, siempre suele haber alguien, mas avispado, más corneado por la vida empresarial que responde con contundencia: “¡Esto va de aprender a sobrevivir en la jungla empresarial! Esa respuesta, aunque poco técnica, da más juego: me permite abrir un debate para descubrir las claves de la supervivencia y, en última instancia, para aprender a crecer en las organizaciones y no ser una simple flor de un día puesta por la fortuna.

Pues bien: ¿Cuáles son las claves de la supervivencia? Pensando y discutiendo entre los alumnos, siempre encontramos estas dos claves para sobrevivir: la capacidad para conseguir resultados y la habilidad para generar confianza. Pero todavía llegamos más lejos y hasta elaboramos una tesis bastante sugerente: “Conseguir resultados (es decir, hacer tu trabajo y alcanzar los objetivos que te han señalado) es siempre condición necesaria para sobrevivir y crecer, pero… no es condición suficiente”.

Si esto es así… ¿Cuál es la condición suficiente para sobrevivir en las organizaciones? ¿Dónde está ese plus que nos garantiza definitivamente mantenernos ahí? La respuesta es ésta: la condición  suficiente no puede ser otra que la confianza. Y es precisamente ahí dónde empiezan los problemas. Y empiezan los problemas porque, mientras que el resultado se puede medir, la confianza es un intangible y tiene que ver más con la relación personal, con el feeling, con el entendimiento…

Por tanto, ¿como se genera la confianza? ¿Existe acaso un medidor de confianza, una especie de “confiómetro”? Es curioso porque siempre que sacamos este tema a relucir en clase muchos de mis alumnos se desazonan porque piensan que, para conseguir eso, hay que “hacer la pelota al jefe”, tiene que ser obedientes, hay que perder la libertad para empezar a pensar lo que no piensas y hacer lo que no quieres. Pero, créanme. Nada más lejos de la realidad. Es justo lo contrario. Por ello, me ha parecido útil descubrir los ejes en los que se apoya la confianza entre jefes y subordinados porque, curiosamente, tienen más que ver con cosas concretas y tangibles, que con extrañas e injustas relaciones de amistad y coleguismo”.

Accede al post completo en albertoandreu.com

15
May

¿Nos marchamos para casa, o nos quedamos un ratito?

Escrito el 15 Mayo 2011 por Alberto Andreu en Uncategorized

Hace años mantuve una conversación curiosa. “Bueno –le dije a uno de mis jefes; creo que me voy a marchar ya para casa, que va siendo hora. Pues yo no –me contestó él; como llegue ahora me toca bañar y dar de cenar a los niños. Y tengo cuatro; espérame un ratito y a las nueve y media ya no hay peligro- concluyó”. ¿Cuántas veces, amigo lector, ha presenciado una conversación parecida a ésta?. Y, sin ánimo de ser aprendiz de Torquemada,… ¿acaso no ha caídoUd. en la misma trampa?.

Pues bien. Este es el tema de hoy: las “largas y duras” jornadas laborales… ¿responden a una necesidad real de trabajo o son simples excusas para desaparecer y no afrontar tu propia vida personal? No nos engañemos: para el comportamiento organizativo, tan negativo es lo uno (trabajar 16 horas diarias porque estoy desbordado), como lo otro (no irme a casa porque mis hijos, mi pareja o mi perro me dan más problemas que alegrías). Recuerdo que a un importante ejecutivo español le apodaban el “seven eleven” -como las famosas tiendas 24 horas norteamericanas-, porque hacía jornadas de 7 de la mañana a 11 de la noche. Y lo triste del caso es que su gente le aplaudía por ello.

Por eso me ha parecido interesante reflexionar sobre el impacto de las jornadas laborales de sol a sol en la vida organizativa y personal. Veamos, pues, los factores que contribuyen a ello.

Para empezar, creo que podemos encontrar un primer bloque de factores que tienen que ver con propia forma de ser de los españoles, con nuestro hábitat y nuestra cultura. Y aquí, la comida es un factor cultural por excelencia. En España es costumbre invertir hasta tres horas diarias en almuerzos parecidos a las Bodas de Caná: dos platos, postre, copa, café, puro, y vino a discreción. Recuerdo hace años la perplejidad de un colega norteamericano cuando nos convocaron a una reunión “a primera hora de la tarde”, a eso de las 5. Su frase fue lapidaria: “No os entiendo –nos dijo-; aquí empezáis a trabajar a la hora en la que en mi país nos marchamos a casa”. Y además, el asunto de las comidas produce un efecto cascada: las tres horas de almuerzo de los directivos provocan una especie de perverso agujero negro laboral. Trabajar a esas horas vale para poco: ni te ven, ni son horas que cuenten para eso de “estar disponible”: “Ya sé que estas mucho tiempo aquí –le dijo un directivo a su asistente-; lo que pasa es que estás a las horas en las que yo no te necesito”. Triste, pero cierto.

Junto al almuerzo, otro factor cultural es el tamaño de las ciudades y la estructura del transporte público. En las grandes capitales norteamericanas y europeas perder el tren de las 5 o de las 6 supone no llegar a casa hasta bien entrada la noche. Y eso no es muy frecuente en nuestro país, donde ni por las distancias, ni por la cultura del transporte público: en Londres me encontré con un ejecutivo con bombín. En un futuro, y con el desarrollo de los trenes de alta velocidad, no será raro trabajar a doscientos kilómetros de tu oficina.

Los factores organizativos constituyen el segundo gran bloque generador de horarios esquizofrénicos, aunque por suerte o por desgracia no son exclusivos de nuestro país. Entre ellos, y sin ánimo de ser exhaustivos, podemos destacar dos. El primero, por rutinario y habitual, es la dificultad o incapacidad de encontrar criterios para “evaluar el desempeño”. Como suele ser difícil encontrar algo objetivo con lo que medir ese trabajo que no está vinculado a ventas y que “puede hacer cualquiera”, se recurre a las horas como receta estándar. No es el mejor método porque unas veces ayuda y otras genera distorsiones. Si bien lo que se mide es lo mismo (las horas trabajadas), reconozcamos que muchos calientan el asiento. Y es que creo que Henry Bersong, el filósofo, tenía razón; “lo importante no es la duración de las cosas, sino la intensidad del tiempo vivido”. Pero claro, también hay que reconocer que no es infrecuente encontrar a una persona mirando el reloj de fichar tarjeta en ristre, esperando a que marque la hora exacta de salida: son capaces de cuadrar su horario al minuto.

El segundo factor organizativo, es la dificultad de fijar un horario obligatorio para abandonar los edificios. En nuestro país, la regla general es que cada uno se va cuando quiere o puede. Por el contrario, en muchas empresas norteamericanas y europeas, la regla general es que todos se van a la misma hora; la excepción es que quien se quedar a terminar algo tiene que pedir permiso extraordinario a sus superiores. Y eso obliga a trabajar con tensión: ni se estiran las cosas como el chicle, ni se marea la perdiz. Creánme, en muchos países no sólo esta mal visto romper la regla general, sino que también resulta una odisea intentar que te concedan el permiso. Igualito que en España.

Bien. Estos son, hasta ahora, los factores culturales y organizativos que impiden una cierta racionalización de los horarios de trabajo. He dejado a propósito para el final los factores personales que, en el fondo, tienen una influencia decisiva en este asunto. Y aquí, creo que hay que distinguir dos aspectos: la ausencia o saturación familiar y la íntima satisfacción que puede producir, o no, tal o cual cargo.  En el fondo, estos factores reflejan una realidad: a veces uno en la oficina está más a gusto y se siente más importante que en su propia casa.

Empecemos por la familia. Cualquiera que se haya enfrentado a las tareas domésticas sabe lo duro que es estar alerta al cien por cien, las veinticuatro horas del día, para cuidar, calmar, amansar y pacificar a esos “locos bajitos” que trotan por la casa. “!Bendita oficina!– me comentaba una amiga un lunes, después de haber lidiado con sus hijos y sobrinos un largo fin de semana. Y es que no podemos engañarnos: para quien no haya desarrollado habilidades especiales de convivencia (paciencia, capacidad de juego, mano izquierda…) es mas difícil y genera más estrés entenderse con los niños, que rebatir y negociar con cualquier jefe o colega que le pongan. Y si además de los crios, añades al menú al  conyuge, pareja, compañero sentimental o llámese como se quiera… el tema puede llegar a complicarse todavía más. ¿Cuántas copas post-trabajo ha visto tomar durante el último año para retrasar en lo posible la llegada a casa?. Por tanto, tengo la certeza de que una vida familiar difícil puede llegar a ser causa de prolongación innecesaria de la jornada laboral. Y por el contrario… ¿cuántas veces nos hemos quedado hasta las tantas porque nuestra familia está fuera de casa?.

Y sigamos por esa sensación de importancia que puede llegar a causar tal o cual cargo. A veces llegas a casa y no te dicen que sí a todo, no te reconocen autoridad, te discuten las decisiones y hasta se atreven a decirte que eso que estás proponiendo para arreglar el problema de los hijos es una soberana tontería. Y de repente te das cuenta que en casa no mandas, ni poco ni mucho ni nada, y de que la voz cantante la llevan normalmente los demás: tu pareja o tus hijos; tu lo mas que puedes hacer es no oponerte. Y si eso es así no un día, ni dos, ni tres, ni cuatro, sino durante mucho tiempo… a lo mejor me compensa quedarme en un ambiente menos hostil.

Y esta es la realidad. Las circunstancias no acompañan. El trabajo es absorbente, es una verdadera máquina de consumir tiempo que no tienes. Eso es una verdad implacable. Pero no te engañes: no lo utilices como excusa permanente para desaparecer de tu vida: siempre hay algo en tu mano que puedas hacer. Y esos limites muchas veces son mentales. Y los pones tu

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11
May

Howard Gardner galardonado con el Premio Príncipe de Asturias de Ciencias Sociales 2011, presentó hace ya más de 20 años la teoría de las inteligencias múltiples. Novedosa en su momento y ampliamente aceptada hoy en día.

Gardner planteó que todos los seres humanos poseen una mezcla única de varios tipos de inteligencias…

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