2
May

El viernes pasado comenzamos las clases del curso “Dirección de Personas” del Máster en Dirección de Sistemas de Información del Instituto de Empresa.

En la primera sesion siempre sale a la luz una idea. Parece que los perfiles técnicos siempre encuentran un mismo techo que frena su desarrollo profesional. Resulta que proyectos técnicamente bien planteados, se frenan o no salen. Resulta que el lenguaje técnico no siempre se entiende por la Alta Dirección. Resulta que lo que antes valía para avanzar profesionalmente (el conocimiento técnico-científico) parece no ser suficiente para avanzar profesionalmente.

¿Por qué pasa eso? ¿Qué es lo que falla? Pues porque las habilidades técnicas son condiciones necesarias en un directivo, pero no suficientes para escalar a determinados puestos del organigrama. Llega un momento en que lo que empieza a ser verdaderamente diferencial son las llamadas “habilidades personales”.

En esta primera sesión del Máster empezamos a listar esas “habilidades personales”. Después de un largo listado (capacidad de relación, capacidad de comunicación, constancia, tesón….) empezamos a filtrar. Y filtrando, filtrando, al final llegamos a una conclusión: de todas las habilidades personales hay dos que prevalecen sobre todas, que son las verdaderas “Killer Applications” para llegar a esos puestos de Dirección o Alta Dirección. Son estas dos: la gestión de la confianza y la gestión de lo político.

Empecemos con la confianza.

Lejos de lo que algunos pudieran prensa, gestionar la confianza no se trata de caer bien o mal. Confías en quien te ofrece resultados; no en quien te cae mejor. Confías en quien cumple con los compromisos adquiridos y, además, lo hace en tiempo y forma;  no en quien no sabes si llegará o no llegará a tiempo con lo que le pides. Confías en quien tiene control sobre los proyectos que gestiona; no en quien no los saca adelante como quien saca conejos de la chistera. Confías en quien tiene empatía contigo, se pone en tus zapatos y comparte un proyecto; no en quien sólo sabe hablar de “su libro” (como diría Francisco Umbral). Confías en quien es capaz de ponerte las cosas fáciles, pero también difíciles porque defiende sus ideas; no lo haces en quien te adula permanentemente. Y confías en quien no abusa de tu confianza. Y todo eso, TODO en mayúsculas, es gestionar la confianza. Y eso, contrariamente a lo que algunos creen, no es un intangible. Es tan tangible como que al final el nombramiento de una u otra persona depende de eso.

Sigamos con la gestion de la política

Ortega en Gasset, en 1927, definió al político y lo hizo describiendo sus principales virtudes. Para él, el político puro era aquel que tenía “inteligencia natural, el coraje, la serenidad, la garra, la astucia, la resistencia, la sanidad de los instintos, y, sobre todo, la capacidad de conciliar lo irreconciliable”. Esa última parte, la capacidad para integrar los intereses legítimos de partes diversas y hasta contrarias, es lo que podemos definir como “gestión de la política”.

¿Podríamos ser más precisos? ¿En qué se traduce esa capacidad de conciliar lo irreconciliable? Pues en cosas como como saber escuchar, y saber medir los tiempos organizativos. En cosas como negociar sabiendo renunciar a lo accesorio, que no es otra cosas que ceder en lo adjetivo y salvaguardar lo sustantivo. En cosas como gestionar los conflictos siendo capaz de pactar acuerdos y desacuerdos. En cosas como saber gestionar los enemigos, que siempre andan por ahí al acecho. Y en cosas como saber que los partidos se ganan 3 a 2;  no 7 a 0; recuerdo cómo el pelotón admiraba a Miguel Induráin porque ganaba y dejaba ganar, sentimiento diferente del que tuvieron con Lance Amstrong. Y todo esto, TODO esto con mayúsculas, no es tan sencillo de aprehender, es más intangible… nos guste o no.

Pues de eso fue nuestra primera sesión. Ahora, a lo largo del curso, tendremos que seguir profundizando en cómo se gestionan la confianza y eso que se llama genéricamente “gestión de la política”.

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2
May

¿Qué es un doble lazo?

Escrito el 2 mayo 2011 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Desarrollo profesional

¿Estás en un doble lazo?

Por Elena Méndez Díaz-Villabella

El maestro toma un palo y lo sostiene sobre la cabeza de uno de sus discípulos, al que le dice: “Si dices que este palo es real, te golpearé en la cabeza con él, si dices que no es real, te golpearé en la cabeza con él, ¿es real o no es real?”

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28
Abr

La deslealtad de Mourinho hacia el Real Madrid

Escrito el 28 abril 2011 por Alberto Andreu en Uncategorized

Vaya por delante: no voy a hablar de fútbol. Voy a hablar de lealtad a una institución, de respeto hacia los valores y principios de una institución y a sus stakeholders.

Y vaya también por delante mi tesis: Mourinho, en la semifinal de Champions Madrid -Barça, ha violado la identidad del Real Madrid. Y, sólo por eso, debería abandonarlo. Mourinho no defendió Club que le paga (algo de lo que él se vanagloria). Mourihno no fué Madridista, fué Mourihnista: solo habló de él; de él; y de él. A Mourinho le desbordó su ego.

Algunos datos:

1. La rueda de prensa previa. No puso en valor el estado de ánimo positivo del Real Madrid después de ganar la Copa del Rey; no habló del equipo. Empezó a usar ese púlpito para reivindicarse personalmente frente a Guardiola, quizá crecido por su victoria.

2. El planteamiento del partido. No se correspondía con la identidad del Real Madrid en la Champions: luchar, atacar, morder, apretar, ganar. Salió al empate, algo a lo que nunca ha jugado el equipo en su historia. Y con ese planteamiento defraudó a millones de personas que tenían una ilusión fundada en un cambio de ciclo que todavía creen en lo que reza la letra del himno: “Noble y bélico adalid”.

3. Su comportamiento en el banquillo. Se autoexpulsó y dejó al equipo solo, no sólo para el partido que se jugaba, sino también para el siguiente.

4. Su comportamiento en la rueda de prensa. Conculcó todos los valores Madridistas por esos motivos:

  • Dió ya por perdida la eliminatoria y uno de los valores del Real Madrid ha sido no rendirse nunca. Es curioso; Xavi Hernández respetó más al Real Madrid de lo que lo hizo su propio entrenador, al recordar que, al Madrid de las grandes remontadas en Europa, siempre hay que temerle. Hasta sus propios jugadores, Casillas y Ramos, han recordado que el Madrid está obligado a luchar (desmarcándose así de su entrenador).
  • No habló como entrenador del Real Madrid: habló de su historia personal. Nunca antes un entrenador del Real Madrid habló de su historia pasada. Mourinho parecía el entrenador del Oporto, del Chelsea o del Inter. Aprovechó ese día y ese partido para sacar a la luz sus propias frustraciones a lo largo de su carrera como entrenador de estos equipos. Salió a relucir su verdadero yo. Su yo en mayúsculas: su ego.
  • No apoyó a sus jugadores en la derrota. Ni una palabra para su esfuerzo, para su entrega. Ni una palabra de  consuelo.
  • No reconoció sus errores. Quien sólo se fija en lo externo y no es capaz de analizarse así mismo, de mirar hacia adentro, tiene un problema. Quien se cree superior, termina derrotado.

5. Las consecuencias de todo esto. El Real Madrid, me temo, es cada vez más rechazado en más sitios. La prepotencia, las quejas, las polémias, la “chulería”… está minando “el señorío” del Madrid, su vocación de “Caballero del honor”.

Definitivamente, Mourihno ayer traicionó la cultura del Real Madrid. Por mucho menos “marcharon” a Schuster. Y por muchisimo menos juzgaron sumarisimamente a Del Bosque, acusandole de inhibirse en las discusiones del equipo con el Presidente para celebrar un título. Si quieren saber la cultura del Real Madrid, por favor, pregunten a Di Stefano; o a Michel; o a Sanchís.

Pero tengo una duda. ¿No será esa la nueva cultura del Real Madrid? Esa es mi duda. Tengo la sensación de que tales son las urgencias del Real Madrid que ya parece que  todo vale; que hay que agarrarse al clavo ardiendo; que si este es el precio que hay que pagar, mas vale dejarse la cultura y la identidad del club en esos folletos que se editaron para ensalzar los valores del Madrid.  Y esto ya son palabras mayores. Si el Club, con su Presidente al frente, apuesta por esta otra cultura… ¿Quién está traicionando más al Madrid?

Por cierto. Vaya de cierre: soy Madridista. Y creo que  la expulsión condicionó el partido. Hala Madrid (!algo tenía que hablar de futbol!)

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27
Abr

Ver las cosas desde fuera

Escrito el 27 abril 2011 por Alberto Andreu en Gestión Empresarial

Hace un tiempo, tuve una reunión con una persona que acababa de incorporarse a la compañía y cuyas funciones conectaban con las mías. Empezó a preguntarme: ¿Por qué hacéis esto así? Y yo le contestaba. Y él me respondía…. “es que visto desde fuera…” Y volvía a la carga: ¿Por qué hacéis esto así? Y yo le contestaba. Y él me respondía…. “es que visto desde fuera…” Y así una y otra vez.

Al final me cansé y le pregunté si le gustaba el fútbol. “Amo el futbol”, me dijo. Entonces le dije si conocía a Fabio Cannavaro, el que fuera balón de oro, central de la Juventus y del Real Madrid. “Claro –me dijo- quien no conoce a Cannavaro”. “Si conoces a Cannavaro, entonces…¿sabes por qué su primera temporada en el Madrid no fue buena? Pues te lo voy a decir: porque desde fuera las cosas siempre se ven de otra manera”.

De eso quiero hablar: de lo fácil que se ven las cosas desde fuera… y lo difíciles que son desde dentro. ¿Dónde estás las dificultades dentro? Cada casa tiene las suyas, pero creo que se pueden establecer algunos “patrones” de las dificultades internas.

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1
Abr

¿Cabeza fría o corazón caliente?

Escrito el 1 abril 2011 por Alberto Andreu en Uncategorized

Confiéselo: a la hora de tomar una decisión importante, ¿cuántas veces se ha visto usted en la disyuntiva de elegir entre lo que le dicta la cabeza y lo que le pide el corazón?, ¿de enfrentar en la balanza la cabeza fría contra el corazón caliente? Respuesta: más de una vez y, quizá, varias veces cada día. En una situación como ésta habrá tenido en consideración miles de argumentos.

Por una parte, del lado del corazón, le habrán retumbado en los oídos una y otra vez los versos de Sabina: “Para decir con Dios, nos sobran los motivos”. Pero por otra, del lado de la cabeza fría, se habrá detenido a sopesar minuciosamente lo que gana, lo que pierde, lo que deja de ganar (personal y económicamente), lo que pesa la hipoteca, el préstamo del coche, el colegio de los niños, o esa preciosa carrera profesional que puede estar poniendo en peligro si saca a pasear un poquito el corazón.

Pues bien. ¿Qué hacer?, ¿cabeza fría… o corazón caliente? La cabeza fría es algo que siempre nos han recomendado desde niños: no cojas esas rabietas, controla tu mal humor y cuenta hasta 10 antes de contestar. De hecho, en alguna de estas tribunas me atreví a recomendar como dieta saludable aquella que incluyese cada mañana un buen sapo que tragar para entonar el día. No olvidemos que todos, absolutamente todos, los que ocupan puestos de responsabilidad, intentan calibrar, medir y evaluar las consecuencias de sus decisiones.

Sin embargo, aun reconociendo la necesidad de pensar con cabeza, hoy me ha parecido interesante sacar a pasear las bondades de las decisiones tomadas con el corazón y en caliente. Quien sabe; a lo mejor, después de este artículo a alguien se le ocurre el disparate de crear un nuevo estilo de gestión –que podría llamarse algo parecido a casquería management– para referirse a aquel modelo que saque a relucir los instintos, el corazón, las tripas, la víscera, las emociones y hasta las pasiones. Vamos, no voy a ponerme ahora a reivindicar una suerte de Matanza de Texas del management, pero sí me ha parecido interesante reflexionar sobre cuándo y por qué conviene dar rienda suelta de ves en cuando al corazón en la toma de decisiones.

Lee este post completo, publicado en el Diario CInco Días en 2001, en albertoandreu.com

30
Mar

Se acaba el MBA. ¿Y ahora qué?

Escrito el 30 marzo 2011 por Alberto Andreu en Uncategorized

Mis alumnos del MBA Profesionales del IE Business School (#iembap2010f1) me invitaron a cerrar el MBA, a compartir con ellos los 20 ultimos minutos de un master que ha durado 13 meses, (empezaron el curso en febrero de 2010). Una sorpresa, un honor y mucho rubor.

Después de 13 meses de trabajo, creo que un alumno de MBA está sobradamente preparado. Ha recibido un montón de herramientas técnicas que ahora tienen que poner en valor y aplicar en sus trabajos actuales. Ya cuentan con herramientas financieras, de operaciones, de marketing, de direccion de operaciones, de gestion de costes, de control de gestión, de estrategia, de dirección de personas… Todas ellas son importantes.

Pero una de las cosas que más útil le resulta a un alumno de MBA es aprender a manejarse y a sobrevivir por las organizaciones. Y ahí, quizá, la asignatura de comportamiento organicacional aporte un buen manual para desenvolverse por esas junglas que muchas veces son las empresas.  ¿Por qué?

 Lee el post integro en albertoandreu.com

30
Mar

Te invito a visitar mi blog: albertoandreu.com

Escrito el 30 marzo 2011 por Alberto Andreu en Uncategorized

Hace tiempo, cuando empecé a trabajar, me propuse asociar mi nombre (mi marca) a una idea (una función empresarial). Por eso, en este blog encontrarás mis reflexiones sobre las tres funciones a las que más tiempo he dedicado: Responsabilidad o Sostenibilidad Corporativas; Identidad y Comunicación Interna; y Comportamiento Organizacional. Tengo la suerte de haber aprendido en CEPSA, Banesto, Banco Santander Central Hispano y Telefónica. Y la oportunidad de compartir ese conocimiento en IE Business School

Por eso te invito a visitar mi blog albertoandreu.com

23
Mar

En estos ultimos días algunos que nos dedicamos a estas cosas de la RSC nos hemos estado cruzando post sobre el concepto de la RSC, quizá provocado por mi post titulado “Es la Sostenibilidad, estúpido” (1). Quizá el título de este post no fuera muy acertado. Quizá si. Pero lo verdaderamente importante no es el debate semántico; eso solo es la punta del iceberg de muchas cosas más.

Por qué ahora?
1. Porque, en mi opinión, necesitamos un nuevo impulso, un cambio de  velocidad, un cambio de lenguaje para convertir la RSC en una pieza vinculada al core business de las empresas; de convertirla en la bandera de  un nuevo modelo de crecimiento económico (capaz de pensar en el medio y largo plazo para crear relaciones “sostenibles” con todos los  stakeholders); de ser santo y seña de la trasparencia y la confiabilidad empresarial.

2. Porque, en mi opinón, la mente de los CEO’s a nivel mundial, asocia la  RSC a programas sociales “strictu sensu”. Es decir, no la asocia a la confianza, la trasparencia y la competitividad, elementos core de una empresa.

3. Porque, en mi opinión, la mente de los Directores de los Medios de Comunicación, generalistas y económicos, también asocian la RSC a programas sociales. Tanto es así que ya han empezado a suprimir de sus periódicos estas páginas, porque muchos creen que, si las compañías quieren hacer publicidad de sus programas sociales… pues que la paguen. Tanto es así (repito) que empiezan a decir que las paginas de RSC sólo se seguirán haciendo si están asociadas a un patrocinio…. algo que nunca pasaría, por ejemplo, con otras páginas relacionadas con mercados o finanzas.

4. Porque, en mi opinión, la mente de los inversores, asocia RSC a programas sociales. No creen que detrás de ella hay elementos generadores de confianza, trasparencia y gestion eficiente de riesgos.

Y entonces qué?

Lee el post íntegro en albertoandreu.com

17
Mar

It’s Sustainability, stupid! (The 2011 CSR Debate, Part 2)

Escrito el 17 marzo 2011 por Alberto Andreu en Uncategorized

Posted in Vault.com

President Bill Clinton’s election campaign used the expression of “It’s the economy, stupid,” to full advantage in 1992 against George H. W. Bush. I use a similar version of this sentence to illustrate the dilemma facing executives today and CSR.

I firmly believe that charities and philanthropy have won the strategic battle between business risk and corporate social responsibility. If we poll the general public (not the authors of ISO 26000, which clearly state that social action is not CSR), they will say that CSR is more about “charitable projects undertaken by companies, than, for example, management response to social, economic or environmental risks.

Why am I still having this argument?

If after 12 years the concept has still not settled in, what makes us think that it will in the next two or three? Let’s look at recent history:

  • 12: The United Nations Global Compact was launched 12 years ago.
  • 8: The ISO 26000 project started eight years ago and finally culminated earlier this year.
  • 6: The European Union Green Paper was adopted in 2005, or six years ago.

All these initiatives were aimed at linking CSR to core business, a concept that went beyond philanthropy and advocated the right way of doing business.

CSR: An Undefined Concept With Multiple Consequences

My argument that CSR is not the right expression to use is not an academic problem but one that has very tangible consequences for companies.

Read the full post in albertoandreu.com

23
Feb

El síndrome de Lady Di

Escrito el 23 febrero 2011 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Desarrollo profesional

“La Princesa Diana de Gales, viajó por todo el mundo ayudando a otros para no pensar en sus propios problemas, aunque todo lo que veía lo veía desde sus propios problemas”

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