Entradas Etiquetadas con ‘organización’

28
Ene

¿Es posible una empresa sin jefes?

Escrito el 28 Enero 2013 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Gestión Empresarial, Política de RRHH

¿Una empresa donde no hay nadie que gane dinero diciendo lo que hay que hacer? Una empresa donde los propios empleados se autogestionan… ¿es posibe?.

Morning Star es una empresa de California con 400 empleados, fundada en 1970 por Chris Rufer. La empresa factura 700 millones de dólares al año y procesa tomates para elaborar salsa para pasta o pizza, kétchup y otros productos para la industria alimentaria. Es Líder mundial en el mercado de su sector después de 40 años.

Chirs Rufer, ha creado una exitosa compañía, con un modelo rompedor basado en principios de autogestión. En esta compañía los costes tradicionales de gestión tienden a cero para dar rienda suelta al potencial de las personas en las organizaciones, ¿cómo? He aquí Algunas de sus prácticas:

1) La misión es el jefe: Cada persona escribe su misión en un papel. Los empleados redactan sus respectivos acuerdos atendiendo a los 30 procesos que regulan las relaciones entre empleados.

2) Las cuentas claras: Los datos son transparentes y accesibles para todos. La compañía está dividida en 20 unidades de negocio, y cada unidad publica sus cuentas cada 2 semanas a los que los empleados tienen acceso.

3) Todo el mundo puede decidir: Mientras que en los organigramas y jerarquías  tradicionales, sólo hay un número reducido de personas que deciden, aquí la toma de decisiones no se escala y se realiza cerca de la operación.

4) Formación: Se les da a los empleados de todos los niveles herramientas para tomar decisiones de forma ágil y precisa, por ejemplo todos los empleados aprenden conocimientos de análisis financiero . Todo el mundo tiene esta formación, incluso los trabajadores temporales.

5) Cualquiera puede gastar el dinero de la compañía: Cualquier empleado puede comprar directamente lo que necesite para realizar su trabajo. Todo el mundo tiene claro que la compañía tiene que ser rentable y crecer.

6) ¿Cómo gestionan los conflictos? Si hay algún tema en el que no se llega a un acuerdo, los implicados plantean su situación ante un jurado de colegas. Si en éste entorno no se resuelve el conflicto, la situación se remite a la “mesa de consejeros” y finalmente a un delegado.

7) No hay títulos ni promociones ni niveles, porque no hay jerarquía: El principal reconocimiento de los empleados es la satisfacción de conseguir sus objetivos y de aportar a la compañía. Al final del año, cada empleado pasa por un proceso de evaluación por el que sus compañeros evalúan lo que ha conseguido y cómo. Si aportas más, te reconocerán más.

9) Cada uno se pone su sueldo: Cada uno decide la remuneración que cree que le corresponde y la propone a un comité de retribución que la valora. Para decidir el comité recoge información de los logros de cada empleado, resultados económicos y también el resultado del proceso de evaluación de cada empleado. Se trata de que haya la mayor relación entre la aportación realizada y la retribución.

Éstas son algunas de sus prácticas, y como puedes ver, no tener jefes no implica que no haya responsabilidades, control y disciplina. Existe, pero no se impone desde la jerarquía del organigrama, se gestiona entre iguales. Todo el mundo tiene poder y también la responsabilidad de hacer bien su trabajo.

Ampliar la autonomía de los empleados y la confianza que se concede, incrementa el sentido de responsabilidad, la orientación a resultados y la flexibilidad. Libera de las ataduras que genera el control de la jerarquía que matan la iniciativa. Aunque la exigencia del control entre pares, no es menor.

La otra cara de la moneda es que éste es un modelo que exige mucha madurez personal y profesional. Exige saber gestionar la responsabilidad entre iguales, resolver conflictos, automotivarse, y pensar en el beneficio común. Un modelo que sólo funciona si todo el mundo está comprometido y se siente cómodo en un entorno tan abierto y a la vez tan exigente.

¿Qué rotación tiene este modelo?…el 50% de los nuevos empleados no se adaptan y abandonan la compañía antes del año.

… y es que anhelamos la “autogestión”, fantaseamos sobre todo lo que podríamos hacer sin jefes, pero ¿estamos realmente preparados? La autogestión tiene derechos y también responsabilidades.

¿Es la “autogestión” apta para todos los públicos?

12
Ene

Si tú no te devoras, otros lo harán

Escrito el 12 Enero 2012 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Gestión Empresarial, Política de RRHH

Steve Jobs era capaz de despedir, sin piedad, a sus empleados si no había la suficiente colaboración entre ellos.

Jobs no organizó Apple en departamentos aislados. Él controlaba de cerca todos sus equipos y los obligaba a trabajar como una empresa unida y flexible: Un único balance de ingresos y gastos para toda la empresa.

Gestionar bien la competencia interna dentro de la propia empresa entre departamentos, es una prioridad tan importante como la gestión de la competencia externa. Por ejemplo, el desarrollo del Iphone, canibalizaba el Ipod ¿para qué comprar un Ipod, después de comprarse el Iphone?, pero una de las normas empresariales de Jobs era la de no temer nunca devorarse a si mismo. Él pensaba: “Si tú no te devoras, otros lo harán”.

En Apple el desarrollo de la tienda iTunes, es una historia ejemplar de cómo integrar intereses y colaborar.

Sony, intentó crear un servicio similar al iTunes, llamado Sony Connect. Para ello, tenían que reunir a los departamentos de electrónica y contenidos, que solían estar en conflicto. Realmente, la verdadera batalla no era contra Apple, aquella era una batalla interna, era una guerra entre departamentos con intereses contrapuestos. Sony, el inventor del Walkman, el Discman, y el mayor referente de aparatos musicales portátiles, no supo reinventarse. Sony Connect, duró poco más de tres años antes de cerrarse.

A menudo vemos cómo en los organigramas los profesionales se creen en propiedad de sus puestos y sus funciones, como si fuesen una especie de renta vitalicea, que puede ir en contra de los intereses de la compañía. Las estructuras jerárquicas rígidas limitan el desarrollo de la propia organización y no permiten que se reinvente.

Como bien resume Clayton Christensen, en su libro “El dilema del innovador”: “La gente que inventa algo, es la última en superarlo para crear algo nuevo”.

¿Tienes miedo a lo nuevo? Puedes esconderte, cerrar los ojos, meter la cabeza debajo del ala, lo que prefieras… pero aquello que más evitas es lo que está más presente en todo lo que haces y sucede a tu alrededor.

¿Nos reinventamos? ¿Colaboras?

29
Nov

¿De la Wikipedia a la “Wikiempresa”?

Escrito el 29 Noviembre 2011 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Uncategorized

¿De la wikepedia a la wikiempresa?

Wiki Wiki, es un término de origen hawaiano que significa: rápido, y en términos tecnológicos es un software para la creación de contenido de forma colaborativa. Creo que este concepto de colaboración acabará llegando ¿por qué no? a los modelos organizativos y a la gestión de personas. Porque como se dice en una de las tesis del manifiesto cluetrain, “los hiperenlaces socaban las jerarquías”.

Las rígidas estructuras jerárquicas, son modelos agotados que chirrían con la realidad compleja e interconectada que vivimos. Donde las personas a veces están más orientadas a sus jefes, para mantener su “status quo”, que a las necesidades del mercado. Donde el control de mando y las luchas de poder, no aportan ningún valor para al negocio. No escuchan al mercado, sólo se escuchan ellos.

La empresa es una construcción metafísica, entre mercados y empleados que  cada vez se conocen y hablan más. ¿Cuáles son las  fronteras de las organizaciones un mundo tan hiperconectado?

¿Por qué no pensamos juntos? ¿qué organizaciones necesitan nuestros negocios hoy en día? ¿Podríamos definir Las “wikiempresas”? puestos a dejarse llevar por la imaginación, podrían identificar un modelo de empresas más participativas con estructuras en red más descentralizados y próximas a las personas. Donde haya verdaderas conversaciones. Donde se encuentran fórmulas para combinar la autonomía y la iniciativa, con una organización ágil y eficiente, que escuche al mercado.

El concepto de “co-creación”, que se basan en el principio de que la mayor fuente de innovación radica en la interacción y la participación, creo que será clave en los desarrollos futuros de los modelos de gestión. Los profesionales buscan empresas con las que puedan compartir valores comunes y ser escuchados.

Ahora las personas empiezan a definirse también por los contenidos que comparten, por las personas a las que siguen y las personas que les siguen en las redes. Del “pienso, luego existo” las personas estamos pasando al “comparto luego existo”.

Las empresas también pueden aplicarse el cuento del “mando luego existo” al “escucho luego existo”.

5
Sep

¿Cómo gestionas la “intención del comandante” con tus equipos?

Escrito el 5 Septiembre 2011 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Uncategorized

“Ningún plan sobrevive al contacto con el enemigo”. El ejército invierte una gran cantidad de energía en su panificación. El problema es que, a menudo, los planes cuidadosamente diseñados se vuelven inútiles a los pocos minutos de empezarla batalla, porque la realidad es imprevisible. Por ello, en los años 80 el ejército estadounidense, cambió su forma de planificar y creó un concepto denominado “la Intención del Comandante”.

“La intención del comandante”, no es demasiado detallada para no correr el riesgo de quedar anticuada, con sucesos no previstos. Se trata de trasladar la intención de la conducta a todos los niveles de los soldados. Una vez que se conoce la finalidad de la conducta, se puede improvisar si es necesario para lograrlo.
Son instrucciones breves y en un lenguaje claro que describen el objetivo del plan. En los altos mandos del ejército puede ser: “quebrantar  la voluntad del enemigo en la zona suroeste”. En los mandos tácticos, la instrucción se vuelve más concreta: “la intención es colocar el tercer batallón sobre la colina este, despejarla del enemigo y proteger el flanco de la tercera brigada”, y así sucesivamente a los niveles más operativos, se va desgranando la intención de lo que tienen que conseguir.

En cuanto la gente sabe cuál es la intención, empiezan a desarrollar sus propias soluciones.

Ningún plan sobrevive al contacto con el enemigo, que describe el coronel Tom Kolditz, director de ciencias conductistas de West Point, en el libro “Ideas que pegan”, es un buen principio incluso para los que no estamos en el ejército.

Ningún plan sobrevive al contacto con nuestros clientes, con la competencia, con los mercados.

La realidad supera cualquier planificación.

16
Jun

¿Eres imprescindible?

Escrito el 16 Junio 2011 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Desarrollo profesional, Mercado laboral

“He crecido en un mundo en el que la gente hacía lo que le decían, seguía instrucciones, encontraban un empleo, se ganaba la vida y punto. Pero hoy la fábrica se ha desmontando. Si las cosas no te van como esperabas, puede que sea porque las reglas del juego han cambiado y nadie te ha dicho nada”.  Esto es lo que Seth Godin empieza planteando en su provocador libro ¿Eres imprescindible?

Si has estado jugando a este juego, no es raro que ahora estés frustrado. El juego se ha acabado…

Ya no existen empleos maravillosos en los que otros te dicen exactamente lo que tienes que hacer. Nuestro mundo ha dejado de compensar justamente a las personas que hacen de piezas en un engranaje.

Los empleos de bajo riesgo y mucha estabilidad, en los que te dicen exactamente lo que tienes hacer, se han convertido en callejones sin salida llenos de insatisfacción. En este modelo los empleados son piezas de la maquinaria organizativa, en dónde las personas son fácilmente sustituibles y dónde cada vez se les paga menos.

Mucha gente quiere que le digan lo que tiene que hacer, porque tiene miedo a pensar por si mismas. Todos tenemos una vocecita interior que está asustada: es la voz de la resistencia, tu cerebro “lagartija” que no quiere que salgas de la norma por seguridad. Paradójicamente cuanto más te escondes, más te arriesgas.

La alternativa a quedarte con tu miedo, es trazar tu propio itinerario y crear valor a medida que avanzas por él. Es tu oportunidad. No eres una pieza más de una maquinaria, eres ÚNICO, y si tienes algo que decir, dilo ya, valórate a ti mismo y demuéstralo.

“Los ejes”, como así llama Godin a los empleados imprescindibles aportan humanidad, conexión,  son profesionales que vale la pena encontrar y conservar. Son capaces de inventar, conectar, crear, hacer que las cosas pasen.  Los ejes marcan la diferencia.

¿Qué significa marcar la diferencia? Hay empleos que probablemente siempre estarán mal pagados y tendrán alta rotación. Son empleos en los que la asistencia al trabajo es casi lo más importante. Otros empleos, estarán ocupados por gente imprescindible, gente que aporta diferencia desempeñando un trabajo que verdaderamente cuesta obtener.

Los ejes no tienen un mapa o un conjunto de normas. Viven sin mapa y eso requiere una actitud diferente. La actitud es incluso más importante que el trabajo real que crean.

Como dice Godin, si no eres imprescindible, es porque todavía no lo has decidido.

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