How to be an outstanding school and… an outstanding Headmaster?

Escrito el 12 septiembre 2013 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Varios


I have been working for nearly one and a half years between London and Madrid. I moved to London with my family and my son, Alberto had the fantastic opportunity of studying at Chipstead Valley Primary School (CVPS). This School has been rated as «Outstanding» after the Ofsted inspection carried out by the UK government. This is the highest possible grade and is only obtained by a small number of schools.

IE Business School is one of the world´s top Business Schools. Our students are postgraduates and executives, and we are all well aware that primary education sets the foundations for the entire education system. So today, during this brief interview I want to gather the opinions and educational views of Headteacher Mr. Mark Rosewell who, along with his team, has lead the way for CVPS to become an Outstanding Primary School.

1)    What do you think are the hallmarks of your school? 

Hopefully the following:

  • Everyone feels valued and follows our ‘be the best you can be’ motto (not a unique phrase, but a powerful one which works for both children and adults).
  • A superb learning environment (inside and out).
  • High quality teaching.
  • “Never rest on our laurels”.

2)   What three words would you choose to define your style of management and why?

Honest, open and decisive…I was asked this question at interview thirteen years ago. I gave these three words by way of answer and have seen no reason to change them since. Honest because it helps to engender trust across the school community. Open because this allows all to contribute and to understand reasons for decisions and decisive because it gets things done!

3)   In your opinion, what makes a «good teacher»?

Enthusiasm, a willingness to learn and an ability to inspire. Someone who treats the children with firmness (children need boundaries), fairness (children are always very aware of being treated fairly), warmth (they need to know you care) and kindness (because we care).

4)    How would you define a «good student»?

I wouldn’t. All children regardless of talent, behavior, need or background, are special.

5)    What is a Headteacher’s most important role?

For adults…To create a shared vision and then provide the strategic direction for the path we need to take, ensuring that we are not deflected from our goals, and also to inspire.

For children…To care about each and every child

6)    What do you find the hardest aspect of being a Primary School Director?

A few parents who are all too aware of their rights…but not of their responsibilities.

7)    Would you tell us a story that happened to you as Headteacher and still makes you smile?

There are too many to mention. Children make you smile in one way or another everyday, sometimes even when you are telling them off. They take absolutely no notice of your mood, cheerfully adding to your problems on a bad day and making good days even better.

8) What are you most proud of (within your current role)?

Firstly the children. They are remarkable young people. Secondly the staff, who work so hard to help the children be the best they can be. Thirdly, our learning environment. We have worked so hard to provide the children with exceptional facilities. Receiving the ‘outstanding’ grade was also great because it recognises our efforts.

9) What is the most important thing you have learned during your career as a Primary School Headteacher?

To build an effective leadership team, where each member may have different but complementary strengths, but all share the same goals.

10) What legacy would you like to leave behind one day?

That I made a difference to the lives of the young children in our care.


Thank you Mr. Rosewell, and all your team too, for our “outstanding” experience at Chipstead Valley Primary School!


How does a fire spread on online communities?

Escrito el 13 junio 2013 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Gestión Empresarial, Varios

Fuego_online_communitiesIn an online community, participation is usually split 90-9-1.

90% read the content, 9% also comment on what others post, and 1% creates [the content].

How could we make an 80-16-4 split achievable?

Any community is built around individuals who share stories, who have a common interest, understand and, perhaps, even like each other… Individuals who want to get together for a particular reason and who often show ‘herd effect’ behaviours.

Using fire as a metaphor, we can better understand how to boost participation in these settings. Three elements are needed to light a fire: fuel, oxygen and heat.

  • Fuel: The petrol of an online community is its content. But not just any content, only those that are truly interesting and relevant to a group.
  • Oxygen (The catalyst that combusts the fuel). The oxygen in these communities are the individuals and the groups. Until very recently, concept 1.0 meant that people within intranets were a bit like ghosts, they obtained the information they required and then disappeared, but they didn’t play a leading role. The new eco-systems 2.0 tools mean that the Internet is no longer a private playground for system programmers, and anyone can easily make a contribution.
  • Heat (temperature): Camaraderie. If there isn’t a good atmosphere, a good feeling, people will not take part. And if, as discussed here, communities emerge around something that connects people, then what is this very powerful thing that links us? What does it look like? The real “connecting glue” appeals to our emotional brains, not the rational side or the data either, it’s more the emotional ties.

A very clear example: Steven Jobs often asked” Why / What for?” whenever he was looking to attract someone to his company. Or you could just as well ask Sculley: ‘do you want to bottle sugary water or change the world?’ This feeling of significance is not only fundamental but also a unifying force because of the passion it generates.

Being interested in a particular issue, and not just having a sense of duty is what keeps us together, what keeps the fire burning.

How would you like to start a chain reaction in your community? Just throw these elements together and then shake continuously.


Have you got the XX factor?

Escrito el 6 junio 2013 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Desarrollo profesional

cover“The XX Factor: How Working Women are creating a New Society” the controversial and ground-breaking new book by Professor Alison Wolf, claims an elite club of women have more in common with men than their own gender. Wolf suggests that, although some women have become far more equal to men, they are becoming much less equal to each other.

In her book, Wolf argues that there is a new group of women (15%-20%) for whom work is a major part of their identity, self-esteem and even pleasure: “Work is more fun than fun”.  The yearning for a meaningful outlet for their energy beyond domestic life, is what singles out the XX women, Wolf explains.

Alison Wolf highlights 8 ways to spot a “XX women”:

  1. Highly educated women share the work habits and job choices of their male counterparts.
  2. They are more likely to work full-time.
  3. They have less sex.
  4. They have fewer children.  For them, motherhood could be a major aspect of their lives, but not the only one.
  5. They marry someone with the same or very similar level of education and income.
  6. They go back to work soon after having children.
  7. They employ domestic help.
  8. They invest in the education of their children.

“XX women” love their jobs, which form a part of their identity, not just a source of income.

Wolf points out that it is not the gap between women and men that is widening: it is more the gap between highly and lesser educated women.  Wolf´s research shows that while a male graduate earns 45% more than a male non-graduate, female graduates can earn three times more than a woman without further education.

Take a look at the article: “Make Room at the Top” by Lynda Gratton from the Financial Times:

Alison Wolf’s approach through her book will not leave you feeling indifferent!

The new class war is woman vs. woman? The debate is now open



¿Es posible una empresa sin jefes?

Escrito el 28 enero 2013 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Gestión Empresarial, Política de RRHH

¿Una empresa donde no hay nadie que gane dinero diciendo lo que hay que hacer? Una empresa donde los propios empleados se autogestionan… ¿es posibe?.

Morning Star es una empresa de California con 400 empleados, fundada en 1970 por Chris Rufer. La empresa factura 700 millones de dólares al año y procesa tomates para elaborar salsa para pasta o pizza, kétchup y otros productos para la industria alimentaria. Es Líder mundial en el mercado de su sector después de 40 años.

Chirs Rufer, ha creado una exitosa compañía, con un modelo rompedor basado en principios de autogestión. En esta compañía los costes tradicionales de gestión tienden a cero para dar rienda suelta al potencial de las personas en las organizaciones, ¿cómo? He aquí Algunas de sus prácticas:

1) La misión es el jefe: Cada persona escribe su misión en un papel. Los empleados redactan sus respectivos acuerdos atendiendo a los 30 procesos que regulan las relaciones entre empleados.

2) Las cuentas claras: Los datos son transparentes y accesibles para todos. La compañía está dividida en 20 unidades de negocio, y cada unidad publica sus cuentas cada 2 semanas a los que los empleados tienen acceso.

3) Todo el mundo puede decidir: Mientras que en los organigramas y jerarquías  tradicionales, sólo hay un número reducido de personas que deciden, aquí la toma de decisiones no se escala y se realiza cerca de la operación.

4) Formación: Se les da a los empleados de todos los niveles herramientas para tomar decisiones de forma ágil y precisa, por ejemplo todos los empleados aprenden conocimientos de análisis financiero . Todo el mundo tiene esta formación, incluso los trabajadores temporales.

5) Cualquiera puede gastar el dinero de la compañía: Cualquier empleado puede comprar directamente lo que necesite para realizar su trabajo. Todo el mundo tiene claro que la compañía tiene que ser rentable y crecer.

6) ¿Cómo gestionan los conflictos? Si hay algún tema en el que no se llega a un acuerdo, los implicados plantean su situación ante un jurado de colegas. Si en éste entorno no se resuelve el conflicto, la situación se remite a la “mesa de consejeros” y finalmente a un delegado.

7) No hay títulos ni promociones ni niveles, porque no hay jerarquía: El principal reconocimiento de los empleados es la satisfacción de conseguir sus objetivos y de aportar a la compañía. Al final del año, cada empleado pasa por un proceso de evaluación por el que sus compañeros evalúan lo que ha conseguido y cómo. Si aportas más, te reconocerán más.

9) Cada uno se pone su sueldo: Cada uno decide la remuneración que cree que le corresponde y la propone a un comité de retribución que la valora. Para decidir el comité recoge información de los logros de cada empleado, resultados económicos y también el resultado del proceso de evaluación de cada empleado. Se trata de que haya la mayor relación entre la aportación realizada y la retribución.

Éstas son algunas de sus prácticas, y como puedes ver, no tener jefes no implica que no haya responsabilidades, control y disciplina. Existe, pero no se impone desde la jerarquía del organigrama, se gestiona entre iguales. Todo el mundo tiene poder y también la responsabilidad de hacer bien su trabajo.

Ampliar la autonomía de los empleados y la confianza que se concede, incrementa el sentido de responsabilidad, la orientación a resultados y la flexibilidad. Libera de las ataduras que genera el control de la jerarquía que matan la iniciativa. Aunque la exigencia del control entre pares, no es menor.

La otra cara de la moneda es que éste es un modelo que exige mucha madurez personal y profesional. Exige saber gestionar la responsabilidad entre iguales, resolver conflictos, automotivarse, y pensar en el beneficio común. Un modelo que sólo funciona si todo el mundo está comprometido y se siente cómodo en un entorno tan abierto y a la vez tan exigente.

¿Qué rotación tiene este modelo?…el 50% de los nuevos empleados no se adaptan y abandonan la compañía antes del año.

… y es que anhelamos la “autogestión”, fantaseamos sobre todo lo que podríamos hacer sin jefes, pero ¿estamos realmente preparados? La autogestión tiene derechos y también responsabilidades.

¿Es la “autogestión” apta para todos los públicos?


( By Alberto Andreu. Global Reputation Managing Director, Telefónica)

Some weeks ago I met with a former colleague that had been recently promoted to a managerial position. He was happy because of the new situation, but something seemed to be wrong with him. “Great. You have been promoted -I told him-. But… could you, please, tell me what’s wrong?” He thought a little, and told me: “You are right. When I got promoted I imagine that everything would be easier; that my team would ask me for help or criteria; that my colleagues would ask me for new plans… that my decisions would be implemented because it was the boss. But it seems like if nothing had changed”.

And I told him: “Sometimes no matter how ‘big boss’ you are, how relevant is your position in the organizational chart. The most difficult thing that you have to deal is to change and to break the inertia in your company, and it’s not possible if you only use the formal structure (chart, responsibilities, procedures, reward system…).

“What you really need -I told him- is the killer application to provoke the change. What you need is more intrapreneurs in your team. Even more: what you really need it to be an entrepreneur yourself”.

That’s the challenge. To be a intrapreneur. All across organizations, no matter if big or small, you find people with the weird interest of improving things, making things better, make of their companies, units or teams best in class. These rare animals assume as their «comfort zone» exactly that others run away from: change, change, change. These people are continuously finding different ways to make things, even irrationally, it’s in their DNA. Rules usually don’t work too well for them and have an internal permanent frustration that moves them to evolve.

After the conversation with my friend, we discovered 10 tricks that anyone who want to change things and to change the inertia. Let’s see the tricks:

Trick 1. Choose the battles to fight in: Change is great but focus on what you CAN change. There are lots of things to change so choose based on answering two different questions: can you change it? Have you been invited to the party? If you see you cannot do it, find another battle. If it’s too big, concentrate in small pieces of change. If you deliver differentially, at the end of the day, you’ll find out that you’ve changed more things than expected. And of course, if you haven’t been invited to the party, don’t go!

Trick 2. Prepare the best sales pitch ever. This is about preparing a great argumentary. Do it, be ready, you’ll need to use it a thousand times. The steps are:

  • 2.1. Challenge the Status Quo. If you want to change something, first you need to answer the question: why do we need to change at all? Most people dislike change so this question will come. Be sure about it. And some will be really rude so be ready.
  • 2.2. Share your vision. There’s a second question coming from your colleagues so, let’s call them, «change challengers». Ok, so what you want to do? Prepare a great answer. Be as bold as possible. Figure out where you want to be once the project is finished. THINK BIG!!! But remember, be realistic, figure out which boundaries you can afford to jump over and which you don’t. One thing is been visionary, another is being a dumb. Once the answer is ready, use only a 10-20% of it. Do you think that people that don’t want to change, and are probably far from being like you, are going to say yes to your dreams? Sorry, no, so tune it down. That will set the expectation of your organization on your initiative. But keep your own personal and private target in your first estimation. Fight for it, maybe someday it’ll become real.
  • 2.3. Define clear small steps to get to your vision. There’s a third question you must answer: how do you want to do that? Probably they’ll say something like, that’s impossible, cannot be done because bla bla bla… First barriers mate! So define those baby steps. That’s going to be your WORKING PLAN. That will define your success so be fair with your estimates. Not too positive, not too pessimistic. The right point is exactly what you are able to deliver

Trick 3. Win friends (you’ll need them) and manage your enemies. You cannot change the World alone so win as many friends as possible. Read «How to Win Friends and Influence People» of Carnegie. It may help. Avoid creating enemies for free. There will be people that won’t like you, it’s natural, but don’t generate negative sentiments around you, that will hinder something sooner or later. Actually you’ll be surprised if you invest enough time on some people that initially may look negative, they can become your best allied.

Trick 4. Find ways around. Be creative! This is the moment of the bad news. Nothing is going to be ready to help you. Processes were created for another kind of business, the resources are always limited and probably you don’t have all the skills required in your team. So be prepared to create ways around, imperfect solutions for all popping up barriers. Some good colleagues told us once: perfection is the enemy of what’s good. That trick can be used whenever it doesn’t break trick 5.

Trick 5. Don’t compromise the quality of your delivery. When you find ways around (trick 5), sometimes you must compromise certain parts of your vision. That’s OK whenever it will not affect your result. If after all compromises required by your organization, environment, resources, whatever, you deliver a piece of crap, nobody will remember that it’s because of all the difficulties. None, you’ll be a failure. Bad luck, no time for losers, go back home! One small hint, prepare your Santa’s list with bullet points but make sure you know which of those you cannot renounce to.
Note: This rule doesn’t apply if you are Steve Jobs. He never compromised his vision.

Trick 6. Bring your passion in! Work harder, work longer. No real trick. Talent is great. But hard working is needed. Simple. Waking up earlier and going to bed later helps. Be very efficient in your time usage too, it costs millions. And when you leave the office, disconnect your brain from business… if you can. And don’t forget one thing: people are lazy to read and to produce papers; so, the more you work, the more papers you produce, the more time you devote to the project, the bigger will be your competitive advantage.

Trick 7. Work with your external stakeholders. If it’s important to win friends internally, making friends among your external stakeholders is important too, probably even more. Believe or not, most of the times, you will get more recognition out of your company than inside it. So, work close to your customers, organizations, associations, suppliers… and help them. The more that you defense their points of view into the organization, the more they defend you and your company outside, and inside too.

Trick 8. Stop often, watch how things go and reshuffle plans. Sometimes the picture changes while you are working, so be ready to realize and react. And also iterate fast. If you can deliver pieces of what you are doing to others (in SW this fits well), do it and ask for feedback. That’s really useful. Of course some trolls will show up and will try to put you down, don’t pay attention to them and focus in constructive feedback. But listen more to those that say you the failures than the good things. Those will help you grow, will help you to be better.

Trick 9. Find inspiration wherever you can. No matter what you are trying to achieve, there’s been people before you trying to do things that were more difficult than your challenge. Find them, read about them, listen to them and, if possible, meet them. They’ll be glad to share, we’ve learnt that this kind of people are usually altruistic in sharing views, so be open to learn…

Trick 10. Have fun. You are going to be the weird guy, the enemy, the green dog, so at least have fun. If you are able to put distance in between things and you, that will make you happier and capable on laughing about all things happening around. A friend of us told us that when he was in a «war» of change, he used to meditate once per week and work out every day. We are sure that helps but we prefer laughing.


That’s all. Probably these tricks will put you in problems because they are inviting you to break the rules. Use them, or not use them. But anything you do, please don’t make visible your strategy, otherwise it will fail because someone may think that you are increasing your power into the organization. That’s why my friend told me: please, don’t tell anyone who I am. So, this will be our secret.

Picture: source  123RF


Del «worker» al «freworker»

Escrito el 3 mayo 2012 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Mercado laboral, Política de RRHH

La creatividad surge a menudo de lo espontáneo, en conversaciones no planificadas, alejadas de los rígidos comités. Tú te encuentras con alguien, le preguntas que hace, te sorprendes y pronto te encuentras pensando sobre diferentes posibilidades.

Todo influye en la colaboración y la creatividad de los negocios: los organigramas, los procedimientos… hasta los edificios y lugares en los que trabajamos. Muchas estructuras organizativas ya no sirven, llenas de complejidad y barreras, son un obstáculo que asfixia el desarrollo del negocio.

Muchos expertos apuntan a que la “microgestión” de personas en modelos organizativos en redes más descentralizadas y próximos a las personas, pueden ajustarse mejor a las necesidades actuales, combinando de una forma más fluida, la autonomía con una organización eficiente y también necesaria.

Ya están apareciendo nuevas estructuras y sistemas de trabajo más abierto como el “coworking” que es una forma de trabajar en la que varios profesionales independientes de sectores distintos, comparten un mismo espacio de trabajo donde se fomenta la colaboración, el trabajo en un espacio comunitario multidisciplinario, y el networking. Los centros de «coworking» comenzaron principalmente con profesionales liberales, como diseñadores, programadores, periodistas, pero este concepto lo empiezan a utilizar todo tipo de colectivos.

También se evoluciona del concepto “freelance” más individual y solitario, al concepto “freeworker” como un profesional independiente conectado con redes y grupos de trabajo, que se organiza por proyectos. Se generan cada vez más redes y comunidades de trabajo, en los que el “freeworker” es un profesional que destaca sin complejos su autonomía de trabajo, a la vez que su capacidad de conexión y flexibilidad.

Pienso que los cambios no han hecho más que empezar y en los próximos tiempos asistiremos al desarrollo de modelos de trabajo muy distintos a los que hemos conocido hasta ahora.

Cambios en las relaciones de trabajo y modelos organizativos, que saltarán las barreras profesionales e impactarán en la forma de vida de las personas: cómo ganan dinero, cómo ahorran, cómo se gestionan en la incertidumbre de trabajos temporales o por proyecto, y cómo planifican su futuro. No sólo la forma de trabajar cambiará, también nuestra forma de vivir.

Si le dijeras a tus padres que eres un “freeworker” y que trabajas en un espacio de “coworking”  ¿Que te dirían?  ¿Te animas a hacer la prueba?…

Los tiempos cambian, las organizaciones y el vocabulario… también.


¿Eres de la “Generación email”?

Escrito el 10 abril 2012 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Varios

Confieso que me resulta algo antipática la clasificación generacional que utiliza letras, y que siempre me obliga a repasar mentalmente el rango de edades y años, sin darme ninguna pista que me ayude a recordar: Generación X, Y ó Z…

¿Por qué no sustituirla por una nomenclatura que identifique a los grupos generacionales por el tipo de tecnologías que usan?

Esta idea me surgió, cuando en un seminario que impartía sobre cultura 2.0, uno de los directivos manifestó orgulloso: “Pues yo soy Generación email”… ¡Oye! Clarísimo y muy descriptivo. Él era lo que usaba y lo que usaba era el email, nada de letras del abecedario… Bingo ¡la tecnología que usas también te define!

Por ejemplo eres “Generación email”, si no te puedes imaginar tu vida sin él. Tu email es como disco duro sin fondo, donde tu buzón se llena de forma compulsiva como un trastero donde se mezclan mil asuntos profesionales y personales; si a menudo inviertes tiempo limpiando tu buzón o buscando entre la maraña de emails de todo tipo que recibes; si utilizas la función CC ó CCO disparando emails en todas las direcciones como una metralleta; si te identificas con ésto, levanta la mano y di con convicción: “Yo soy Generación email”.

Y por qué no llamar a la “Generación Y” por ejemplo… “Aprendices de Socialmedia” como una generación que combina mejor para sus comunicaciones las redes sociales con el uso del email. Inmigrantes digitales que siguen usando el email, pero le dan la bienvenida a otras formas de comunicarse más 2.0.

…Y a la “Generación Z” podríamos llamarla… “Socialmedia Kings”, Nativos digitales que no usan las redes sociales, ¡viven en las redes sociales! y al mismo tiempo que suben un vídeo a Youtube, hablan con el móvil, le dan al botón “Like” de Facebook… hacen un Check-in en Foursquare y suben una imagen a Pinterest… ¿y el email?… ¡Ah si! Eso que a todas horas usan mis padres…

¿Me ayudas a buscar nombres para cada generación?


¿Cuanto vale un comportamiento ético? 57.720 dólares

Escrito el 27 febrero 2012 por Alberto Andreu en Competencias RRHH

Eso es lo que vale. Christine Lagarde, Directora del Fondo Monetario Internacional, cobra 53.720 dólares más que Dominique Strauss-Kahn (DSK) su predecesor en el cargo, por comprometerse en su contrato a cumplir unos «elevados estándares éticos», según publica el Diario El Pais en su edición de 25 de febrero de 2012. El salario anual de Lagarde es de 551.700 dólares (418.000 euros) anuales, de los que 467.940 corresponden a su salario, y 83.760, a gastos por traslado a Washington.

Nada que decir de la cuantía del salario. Lo que me llama la atención son tres cosas:

En primer lugar, sorprende que la «prima por comportamiento ético» frente a su antecesor se cuantifique en 53.720$. ¿Porqué esa cantidad y no otra? Es curioso. Parece como si esa fuese la prima a pagar por un seguro de «escándalos éticos», prima con la que podría cubrirse un nuevo riesgo reputacional semejante al sufrido con el escandalo DSK. Desconozco si detrás de esta cantidad hay un estudio de alguna compañía aseguradora; si es así, me gustaría conocer la metodología de evaluación y aseguramiento en este tipo de siniestro derivado del riesgo reputacional, porque esa es una de las grandes asignaturas pendientes en la gestion de la reputación.

En segundo lugar, sorprende también que, para garantizar este comportamiento ético, el FMI se vea obligado a pagar más a la nueva directora que a Strauss-Kahn. ¿Acaso piensa el FMI que con esa prima se asegura completamente el riesgo? ¿Cree el FMI que con esa cantidad blinda definitivamente a Lagarde de «caer en tentaciones»? Aunque lógicamente los términos del contrato no se conocen, parece como si, con esa cantidad, el FMI quisiera garantizar que, en caso de escándalo, Lagarde tuviera algún tipo de cláusula de penalización que contemple la devolución de esa cantidad incrementada por algún multiplicador.

Y en tercer lugar, y para mi todavía mas significativo, sorprende que Lagarde acepte cobrar esa cantidad para obligarse a cumplir por contrato unos elevados estándares éticos. La pregunta es obligada: ¿Acaso habría rechazado cumplir esos estándares si no hubiera percibido los 53.720$ anuales? ¿Acaso «necesita» esa cantidad para actuar éticamente?

Estoy convencido de que Lagarde habría aceptado su cargo de Directora del FMI aun sin esta prima económica por comportamiento ético. Por eso, el mero hecho de incluirla en un contrato, me parece una mala señal.

Una mala señal, primero, para el resto de los funcionarios del FMI: aquellos que no cobren prima alguna… ¿ no están obligados a cumplimiento de código ético? O, peor aun… ¿tienen «barra libre» para saltarse «los estandares eticos»?

Una mala señal, después, para todas las instituciones envueltas en la recuperación Economica, desde el Banco Mundial, hasta la Reserva Federal, pasando por la UE: si ellos no cobran extra alguno por un comportamiento ético estricto… ¿a lo mejor pudieran pensar que de ellos no se espera nada de esto, que sus criterios de medida son otros?

Y, en tercer lugar, una muy mala señal también para todos los profesionales que, sin mas prima que su salario, intentan hacer lo correcto cada día, desde su despacho, desde un mostrador de atención al cliente, o desde un puesto de back office. ¿Acaso no equivale a decirles que «esto de la ética importa poco, no está incluido en tu salario, no debes preocuparte por ello y por este motivo no te lo pagamos»?

Mala decisión, pues, del FMI. Y peor síntoma para todos. Si a esta crisis, que mas que económica es de valores, y cuyos costes son incalculables, se la ha de combatir con un arma valorada en 53.720$ anuales, mal vamos. Ay… !qué poco vale la ética!

Te invito a visitar mi blog AlbertoAndreu.com


¡En la república de #Twitter reina Conchi!

Escrito el 22 febrero 2012 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Gestión Empresarial, Varios

Este post viene con instrucciones: Antes de empezar a leerlo es imprescindible que veas el vídeo de #Conchifacts…

¿Ya lo has visto? ¿Qué me dices? ¿Todavía crees las redes sociales son una moda pasajera que usan unos cuantos frikis?

A veces tengo la sensación de que este mundo 2.0, es como una corriente subterránea que discurre cada vez con más fuerza, pero que si no la ves, ni te imaginas lo que está pasando.

Muchos viven ajenos a este mundo, viven en su mundo, el de siempre, el que ya conocen. Por pereza, falta de tiempo, miedo, resistencia al cambio o asuntos varios, ni si quiera se acercan a ver lo que está pasando.

Puede que piensen, que ya se pasará, o que es una pérdida de tiempo, ajenos a la corriente subterránea que cada vez es más potente, hace más ruido y aflora cada vez con fuerza.

Esta corriente está cambiando no sólo la forma de comunicarnos las personas, también está derribando y desintermediando modelos de negocio muy poderosos: música, medios de comunicación, publicidad, entretenimiento… y también cambiando la forma de gestionar internamente.

Estamos pasando del modelo “Cadena de Valor de Porter” al modelo planteado en el “Manifiesto Cluetrain”. Los negocios son conversaciones.

Puedes pensar que ésto no va contigo, pero créeme, acabará cambiando no sólo tu vida personal, también la profesional ¿puedes permitirte estar fuera?

¿Pueden permitirse nuestros directivos estar off? Poder, pueden. Pero no deben. Que no te pille el tsunami. Cuanto más niegues la evidencia, más tiempo estás perdiendo. Escucha, aprende y participa.

Si te has quedado con más ganas de Conchi, puedes ver  cómo usa FourSquare, Facebook o el Gesture Search


Si tú no te devoras, otros lo harán

Escrito el 12 enero 2012 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Gestión Empresarial, Política de RRHH

Steve Jobs era capaz de despedir, sin piedad, a sus empleados si no había la suficiente colaboración entre ellos.

Jobs no organizó Apple en departamentos aislados. Él controlaba de cerca todos sus equipos y los obligaba a trabajar como una empresa unida y flexible: Un único balance de ingresos y gastos para toda la empresa.

Gestionar bien la competencia interna dentro de la propia empresa entre departamentos, es una prioridad tan importante como la gestión de la competencia externa. Por ejemplo, el desarrollo del Iphone, canibalizaba el Ipod ¿para qué comprar un Ipod, después de comprarse el Iphone?, pero una de las normas empresariales de Jobs era la de no temer nunca devorarse a si mismo. Él pensaba: “Si tú no te devoras, otros lo harán”.

En Apple el desarrollo de la tienda iTunes, es una historia ejemplar de cómo integrar intereses y colaborar.

Sony, intentó crear un servicio similar al iTunes, llamado Sony Connect. Para ello, tenían que reunir a los departamentos de electrónica y contenidos, que solían estar en conflicto. Realmente, la verdadera batalla no era contra Apple, aquella era una batalla interna, era una guerra entre departamentos con intereses contrapuestos. Sony, el inventor del Walkman, el Discman, y el mayor referente de aparatos musicales portátiles, no supo reinventarse. Sony Connect, duró poco más de tres años antes de cerrarse.

A menudo vemos cómo en los organigramas los profesionales se creen en propiedad de sus puestos y sus funciones, como si fuesen una especie de renta vitalicea, que puede ir en contra de los intereses de la compañía. Las estructuras jerárquicas rígidas limitan el desarrollo de la propia organización y no permiten que se reinvente.

Como bien resume Clayton Christensen, en su libro “El dilema del innovador”: «La gente que inventa algo, es la última en superarlo para crear algo nuevo».

¿Tienes miedo a lo nuevo? Puedes esconderte, cerrar los ojos, meter la cabeza debajo del ala, lo que prefieras… pero aquello que más evitas es lo que está más presente en todo lo que haces y sucede a tu alrededor.

¿Nos reinventamos? ¿Colaboras?

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