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Oct

La mitificación de la intuición

Escrito el 3 octubre 2007 por Cristina Simón en Uncategorized

Cristina Simón

En el marco de un curso que estoy ahora mismo impartiendo al International MBA sobre toma de decisiones en la empresa estamos discutiendo acerca del valor de la intuición. Es un tema extraordinariamente de moda entre los gurús de management, especialmente desde la publicación del libro ‘Blink’ del periodista Malcolm Gladwell –que se hizo ya popular por su excelente libro The Tipping Point-.

En los entornos empresariales se admira al líder intuitivo, el que decide visceralmente y adopta y asume riesgos a veces impensables. Personalmente siempre he estado en contra de estas visiones de liderazgo de superhéroe, y por ello me ha gustado leer un artículo de Academy of Management Perspectives en el que los profesores Miller y Ireland analizan el fenómeno de la toma de decisiones intuitiva desde la cautela. Lo cierto es que, aunque conocemos casos de intuición exitosa, no tenemos la estadística de cuántos se han estampado directamente con su pensamiento visceral, ya que las leyendas empresariales no son muy proclives a proclamar sus fracasos.


Estos autores reclaman para la intuición un lugar concreto en la empresa, en lugar de verla como un rasgo esencial del liderazgo organizativo. Para empezar distinguen entre dos tipos de intuición: la visceral –la corazonada- y la que toma una persona sin ser realmente consciente del proceso que ha seguido para llegar a la opción final –lo que se llama conocimiento procedimental, como el jugador experto de ajedrez que busca un patrón de fichas sin seguir un proceso sistemático y secuencial.

La decisión por corazonada es buena en contextos que requieren creatividad, donde la asunción de riesgos forma parte del contexto. Pero existen también muchas decisiones en la empresa donde la consideración del riesgo requiere algo más que la intuición, sobre todo las que implican complejos procesos de implantación. Hasta aquí de acuerdo. El problema reside en que las decisiones a alto nivel suponen un tipo de riesgo financiero que se presta al juego intuitivo, pero ¿qué ocurre con los otros riesgos? ¿Qué pasa con las operaciones de fusiones y adquisiciones, en las que el decisor toma una decisión financieramente intuitiva? Las consecuencias en muchos casos son catastróficas –especialmente para la gestión de personas-.

Lo que preocupa es que este análisis no debe estar haciéndose, porque se siguen realizando este tipo de operaciones a diestro y siniestro. Los CEOs que las realizan se saturan de adrenalina y confían en su intuición, se felicitan entre ellos por la envergadura de la operación y el arrojo que ha supuesto tomar la decisión. Pero el análisis posterior –si es que se realiza- no llama a la prudencia y a un juicio más sereno y experimentado. Estudios como los de Miller y Ireland ayudan a poner un poco de equilibrio a la hora de fiarse de la propia intuición: si el contexto y los objetivos tienen un trasfondo creativo y de innovación, adelante con las corazonadas –sin ellas no habría progreso. Pero cuando se trata de consolidar procesos… la experiencia previa y una dosis de serenidad pueden convertirse en las claves del éxito.

A pesar de no ser una fan del ‘pensamiento visceral’ sí recomiendo el libro de Gladwell, es magnífico.

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