Archivo de la Categoría ‘Varios’


How to be an outstanding school and… an outstanding Headmaster?

Escrito el 12 septiembre 2013 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Varios


I have been working for nearly one and a half years between London and Madrid. I moved to London with my family and my son, Alberto had the fantastic opportunity of studying at Chipstead Valley Primary School (CVPS). This School has been rated as «Outstanding» after the Ofsted inspection carried out by the UK government. This is the highest possible grade and is only obtained by a small number of schools.

IE Business School is one of the world´s top Business Schools. Our students are postgraduates and executives, and we are all well aware that primary education sets the foundations for the entire education system. So today, during this brief interview I want to gather the opinions and educational views of Headteacher Mr. Mark Rosewell who, along with his team, has lead the way for CVPS to become an Outstanding Primary School.

1)    What do you think are the hallmarks of your school? 

Hopefully the following:

  • Everyone feels valued and follows our ‘be the best you can be’ motto (not a unique phrase, but a powerful one which works for both children and adults).
  • A superb learning environment (inside and out).
  • High quality teaching.
  • “Never rest on our laurels”.

2)   What three words would you choose to define your style of management and why?

Honest, open and decisive…I was asked this question at interview thirteen years ago. I gave these three words by way of answer and have seen no reason to change them since. Honest because it helps to engender trust across the school community. Open because this allows all to contribute and to understand reasons for decisions and decisive because it gets things done!

3)   In your opinion, what makes a «good teacher»?

Enthusiasm, a willingness to learn and an ability to inspire. Someone who treats the children with firmness (children need boundaries), fairness (children are always very aware of being treated fairly), warmth (they need to know you care) and kindness (because we care).

4)    How would you define a «good student»?

I wouldn’t. All children regardless of talent, behavior, need or background, are special.

5)    What is a Headteacher’s most important role?

For adults…To create a shared vision and then provide the strategic direction for the path we need to take, ensuring that we are not deflected from our goals, and also to inspire.

For children…To care about each and every child

6)    What do you find the hardest aspect of being a Primary School Director?

A few parents who are all too aware of their rights…but not of their responsibilities.

7)    Would you tell us a story that happened to you as Headteacher and still makes you smile?

There are too many to mention. Children make you smile in one way or another everyday, sometimes even when you are telling them off. They take absolutely no notice of your mood, cheerfully adding to your problems on a bad day and making good days even better.

8) What are you most proud of (within your current role)?

Firstly the children. They are remarkable young people. Secondly the staff, who work so hard to help the children be the best they can be. Thirdly, our learning environment. We have worked so hard to provide the children with exceptional facilities. Receiving the ‘outstanding’ grade was also great because it recognises our efforts.

9) What is the most important thing you have learned during your career as a Primary School Headteacher?

To build an effective leadership team, where each member may have different but complementary strengths, but all share the same goals.

10) What legacy would you like to leave behind one day?

That I made a difference to the lives of the young children in our care.


Thank you Mr. Rosewell, and all your team too, for our “outstanding” experience at Chipstead Valley Primary School!


How does a fire spread on online communities?

Escrito el 13 junio 2013 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Gestión Empresarial, Varios

Fuego_online_communitiesIn an online community, participation is usually split 90-9-1.

90% read the content, 9% also comment on what others post, and 1% creates [the content].

How could we make an 80-16-4 split achievable?

Any community is built around individuals who share stories, who have a common interest, understand and, perhaps, even like each other… Individuals who want to get together for a particular reason and who often show ‘herd effect’ behaviours.

Using fire as a metaphor, we can better understand how to boost participation in these settings. Three elements are needed to light a fire: fuel, oxygen and heat.

  • Fuel: The petrol of an online community is its content. But not just any content, only those that are truly interesting and relevant to a group.
  • Oxygen (The catalyst that combusts the fuel). The oxygen in these communities are the individuals and the groups. Until very recently, concept 1.0 meant that people within intranets were a bit like ghosts, they obtained the information they required and then disappeared, but they didn’t play a leading role. The new eco-systems 2.0 tools mean that the Internet is no longer a private playground for system programmers, and anyone can easily make a contribution.
  • Heat (temperature): Camaraderie. If there isn’t a good atmosphere, a good feeling, people will not take part. And if, as discussed here, communities emerge around something that connects people, then what is this very powerful thing that links us? What does it look like? The real “connecting glue” appeals to our emotional brains, not the rational side or the data either, it’s more the emotional ties.

A very clear example: Steven Jobs often asked” Why / What for?” whenever he was looking to attract someone to his company. Or you could just as well ask Sculley: ‘do you want to bottle sugary water or change the world?’ This feeling of significance is not only fundamental but also a unifying force because of the passion it generates.

Being interested in a particular issue, and not just having a sense of duty is what keeps us together, what keeps the fire burning.

How would you like to start a chain reaction in your community? Just throw these elements together and then shake continuously.


¿Eres de la “Generación email”?

Escrito el 10 abril 2012 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Varios

Confieso que me resulta algo antipática la clasificación generacional que utiliza letras, y que siempre me obliga a repasar mentalmente el rango de edades y años, sin darme ninguna pista que me ayude a recordar: Generación X, Y ó Z…

¿Por qué no sustituirla por una nomenclatura que identifique a los grupos generacionales por el tipo de tecnologías que usan?

Esta idea me surgió, cuando en un seminario que impartía sobre cultura 2.0, uno de los directivos manifestó orgulloso: “Pues yo soy Generación email”… ¡Oye! Clarísimo y muy descriptivo. Él era lo que usaba y lo que usaba era el email, nada de letras del abecedario… Bingo ¡la tecnología que usas también te define!

Por ejemplo eres “Generación email”, si no te puedes imaginar tu vida sin él. Tu email es como disco duro sin fondo, donde tu buzón se llena de forma compulsiva como un trastero donde se mezclan mil asuntos profesionales y personales; si a menudo inviertes tiempo limpiando tu buzón o buscando entre la maraña de emails de todo tipo que recibes; si utilizas la función CC ó CCO disparando emails en todas las direcciones como una metralleta; si te identificas con ésto, levanta la mano y di con convicción: “Yo soy Generación email”.

Y por qué no llamar a la “Generación Y” por ejemplo… “Aprendices de Socialmedia” como una generación que combina mejor para sus comunicaciones las redes sociales con el uso del email. Inmigrantes digitales que siguen usando el email, pero le dan la bienvenida a otras formas de comunicarse más 2.0.

…Y a la “Generación Z” podríamos llamarla… “Socialmedia Kings”, Nativos digitales que no usan las redes sociales, ¡viven en las redes sociales! y al mismo tiempo que suben un vídeo a Youtube, hablan con el móvil, le dan al botón “Like” de Facebook… hacen un Check-in en Foursquare y suben una imagen a Pinterest… ¿y el email?… ¡Ah si! Eso que a todas horas usan mis padres…

¿Me ayudas a buscar nombres para cada generación?


¡En la república de #Twitter reina Conchi!

Escrito el 22 febrero 2012 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Gestión Empresarial, Varios

Este post viene con instrucciones: Antes de empezar a leerlo es imprescindible que veas el vídeo de #Conchifacts…

¿Ya lo has visto? ¿Qué me dices? ¿Todavía crees las redes sociales son una moda pasajera que usan unos cuantos frikis?

A veces tengo la sensación de que este mundo 2.0, es como una corriente subterránea que discurre cada vez con más fuerza, pero que si no la ves, ni te imaginas lo que está pasando.

Muchos viven ajenos a este mundo, viven en su mundo, el de siempre, el que ya conocen. Por pereza, falta de tiempo, miedo, resistencia al cambio o asuntos varios, ni si quiera se acercan a ver lo que está pasando.

Puede que piensen, que ya se pasará, o que es una pérdida de tiempo, ajenos a la corriente subterránea que cada vez es más potente, hace más ruido y aflora cada vez con fuerza.

Esta corriente está cambiando no sólo la forma de comunicarnos las personas, también está derribando y desintermediando modelos de negocio muy poderosos: música, medios de comunicación, publicidad, entretenimiento… y también cambiando la forma de gestionar internamente.

Estamos pasando del modelo “Cadena de Valor de Porter” al modelo planteado en el “Manifiesto Cluetrain”. Los negocios son conversaciones.

Puedes pensar que ésto no va contigo, pero créeme, acabará cambiando no sólo tu vida personal, también la profesional ¿puedes permitirte estar fuera?

¿Pueden permitirse nuestros directivos estar off? Poder, pueden. Pero no deben. Que no te pille el tsunami. Cuanto más niegues la evidencia, más tiempo estás perdiendo. Escucha, aprende y participa.

Si te has quedado con más ganas de Conchi, puedes ver  cómo usa FourSquare, Facebook o el Gesture Search


Dirigir con Valor y con Valores (*)

Escrito el 7 diciembre 2011 por Alberto Andreu en Varios

Me gusta la idea de combinar estas dos palabras cuando hablamos de liderazgo: valor y valores. En los tiempos que corren, no parece fácil dirigir con determinación y, al tiempo, no perder los valores. Nunca olvidaré esa escena de «la Guerra de las Galaxias» en la que Anakin Skywalker, a petición del Emperador, mata a sus antiguos compañeros jedis creyendo que así podría salvar de la muerte a su amada Padmé Amidala, lo que le lleva a caer irremediablemente en el lado oscuro de la fuerza. No nos engañemos: ahora que hay que salvar la cuenta de resultados, no es nada difícil caer en ese lado oscuro y mandar a paseo los valores. Por eso me gusta esa combinación.

Tener valor

Dirigir con valor es clave. Clave para fijar un rumbo y no apartarse de el; para tener la determinación necesaria para arriesgarse cuando toca; para seguir tu instinto cuando todos te hacen dudar; para no perderle el pulso al mercado. Pero sobre todo, el valor es clave para romper las inercias internas que habitan siempre en todas las organizaciones. Leyendo la biografía de Steve Jobs me han venido dos ideas para este post en lo que afecta al valor.

– La primera es el consejo que le da a Larry Page, co-fundador de Google, pocos meses antes de morir: «Decide qué es lo que Google quiere ser cuando crezca- le dijo-. «¿Cuáles son los cinco productos en los que quieres centrarte. Deshazte del resto porque te lastran. Están convirtiéndote en Microsoft”. Buen consejo: valor para “matar proyectos” y evitar lastres.

– La segunda idea es la descripción que se hace de una compañía como SONY, que teniendo todo en su mano para lanzar primero algo parecido al iPod (era líder en aparatos reproductores tipo walkman y tenía los derechos de los principales autores en su división SONY Music). En palabras de uno de los directivos de Universal “Steve era capaz de despedir a sus empleados si no había suficiente colaboración entre departamentos, mientras que los departamentos de SONY estaban en guerra unos con otros”. En la biografía se lee una frase lapidaria: “como cada departamento trataba de proteger sus propios intereses, la compañía en su conjunto nunca consiguió definir una dirección para crear un servicio completo e integrado” (de música).

Estas dos ideas me hicieron pensar que el valor es clave para enfrentarse al mercado. Pero es más importante, si cabe, tener valor para enfrentarse a la inercia, a lo que los anglosajones llaman «legacy», a los costes históricos, a las situaciones enquistadas que poco a poco te van lastrando hasta atarte las manos a la espalda y te impiden avanzar en la línea que quieres.

Tener valores

Pero tan importante como el valor, son los valores. He dedicado buena parte de mi vida profesional a construir la identidad de grandes marcas y sus valores. Para ello, siempre he recurrido a un método sencillo en la práctica, pero enormemente complejo en su ejecución: definir la visión de la empresa; fijar un set de valores asociados a la marca; establecer unos principios para filtrar la toma de decisiones; y construir progresivamente políticas de gestión capaces de poner en practicas la visión, los valores y honrar a los principios.

Fácil. ¿Fácil? Y un carallo, que dirían los gallegos. No hay nada más complejo que definir una visión, unos valores y unos principios y, sobre todo, actuar conforme a ellos. O porque nunca se hace una definición precisa; o porque el proceso de trabajo es top down y no bottom up; o porque suelen aprovecharse los momentos de cambio para repensar en estas cosas (y ya decía Santa Teresa que «en Tiempos de turbación convienen no hacer mudanza»); o porque cuando vienen mal dadas los Tsunamis son de tal calibre que se llevan todo por delante. Sea por lo que fuera… ¡Qué difícil es dirigir por valores y principios! Ya lo decía Groucho Marx: » estos son mis principios; si no le gustan, tengo otros».

Y lo cierto es que ahora, más que nunca, se hace necesario dirigir por valores: si algo ha causado esta crisis es, precisamente, la ausencia de valores. El todo por la pasta, la ausencia de límites, la avaricia… no hay más que ver la película “Inside Jobs” para darse cuenta de esto.

Valor y valores

No sé muy bien con qué conclusión quiero cerrar este post. Más allá de un titulo más o menos brillante (y que, además, es prestado), lo que me ha parecido después de estos pocos párrafos es que, para mantener tus valores, lo que hay que tener es mucho valor. Y eso, por lo general, hay que demostrarlo dentro de tu casa (de tu organización, de tu universidad, de tu empresa) antes que puertas afuera. Para eso, me temo, sí que hay que tener valor.

(*) He tomado la expresion «Valor y Valores» del libro «Valor y Valores: ética para Directivos»  de Ulrich Hemel, publicado el 15 de abril de 2010 por Ediciones Deusto. El post no desarrolla el contenido de ese libro.

Más artículos sobre comportamiento organizacional, en mi blog


There is no such thing as friends at work… or is there?

Escrito el 13 octubre 2011 por Alberto Andreu en Varios

How many times have you felt surprised or, putting it more strongly, betrayed at work by someone that you considered a friend? “I just couldn’t imagine it”. A friend told me some time ago: “I never thought that this person, someone I had helped out countless times, someone that relied on me in both his personal and professional life for more than 10 years… was incapable of defending me. I don’t understand it” -he repeated nearly in tears-.“He was my friend”.

My response was clear: “There are no friends at work,” I told him, “You can have a close, complicated or even trusting relationship. However, believe me: only when you leave the company will you know you your friends really are. If, after leaving, you maintain contact, trust and the relationship, then you were really friends”.

So, this is the question: Is it possible to care for, maintain and keep friendships in the workplace jungle? To answer this question let me give you two premises and two small pieces of advice.

Two Premises:

1.      Work is work. Personal interest and internal competition play an important part in working relationships. Everyone that works wants to have his or her area of responsibility, whether great or small; to be noticed once in a while; be recognised as the author of something. Admit it, we all like to get a pat on the back and be told that we are clever.

This is something good: the absence of competition generates organisations and individuals without initiative because… why should I work harder if I’m not going to earn more?  On the other hand, too much competition could generate mercenary and self-destructive organisations, where anything goes and the ends justify the means. In this atmosphere it isn’t unusual to see different divisions of the same company steal clients from each other just to come out better in the annual photo.

2.      People are just that: people. Good people or bad people, don’t matter on which side of the table people are (near or in front of you). When you are working, don’t confuse collaboration with friendship; this is nothing to do with friendship but rather mutual interest. If you think like this, then you won’t end up with nasty surprises or thinking that someone has betrayed you, nor will you take things as a personal affront.

Two small pieces of advice.

1.      Don’t work looking for friendship, but for mutual respect and trusting relationship. To do so, put your legitimate interests and the rules of the game on the table clear from the beginning; openly state the objectives of your project; and understand the objectives (and the dilemmas) of your colleague’s project. Only then you can share common objectives. And it’s not a question of friendship; it’s a question of respect.

2.      If conflicts arise, act as you would like others to act towards you: work towards solving the problem, don’t cheat, and keep your word. I know that sometimes it is difficult to fulfil commitments with your colleagues, bosses or subordinates (this is the collateral effect of internal competition).  If this is the case, you would like the person with whom you reached an agreement call you and explain why it didn’t happen, that they tried their hardest and could do it. If that is what you would like, then you should also do things in the same way.

So, as you can see, in the end it is simple to construct a relationship of understanding and mutual respect if you apply these rules in your relationships. If you have clear principles, you will find that it is simple to apply them. From here… who knows? Maybe, as Bogart said to Captain Renault in Casablanca… this is the start of a beautiful friendship

Let me invite you to visit my blog


All the secrets of the difficult art of management

Escrito el 7 septiembre 2011 por Alberto Andreu en Varios

“I’m going to give you the secret to the art of management. Note down these three things and never forget them. First: only choose the best. Second: delegate as much as possible; you should only do what the others cannot do better than you. And third: after having done points one and two, completely support anyone who makes a mistake; no-one will always get 10 out of 10: the secret is to maintain an average of 7 out of 10.”

This is the advice of one of my teachers. He received it, over 15 years ago, from one of the most charismatic presidents of one Bank of Spain. That advice was, and still is, worth its weight in gold. I have applied it whenever I have been able and, moreover, it has also served as a basis for discussion in my classes on leadership or management style etc. However, throughout my career as a lecturer, consultant and manager, I have met few people able to put it into practice. That’s to say, I have met many who have disagreed, not understood or even applied it backwards. So maybe we should look at what is behind that piece of advice.

1. First things first: What does it mean to choose the best? For organisations in good corporate health, the best is the person who, because of brainpower, professional judgement, initiative or independence, capacity for work, is able to thrive and solve complex tasks in a brilliant and efficient way. In other words, the best are usually those who, being given the objective, are able to take responsibility for tough assignments, reduce the need for your involvement, and produce a quality final product. This point includes some ideas:

  • For organisations that are sick and suffering from Slave syndrome (meaning those that allow – under the false appearance of a lot of activity – a yes-man culture, encouraging personal adulation, the protection of acquired privilege and the status quo) “the best” is usually the one who does not overshadow the boss and is willing to do much and think little. I remember the day when one of my bosses snapped, “I take care of the management. I don’t pay you to think; I pay you to do what I say”. I hardly lasted three months.
  • We shouldn’t kid ourselves. It is not uncommon to find organisations that “kill talent”, incapable of taking advantage of the potential offered by a professional who simply thinks differently. On the other hand, it is very difficult to find institutions capable of systematically getting the best, professionally speaking, out of employees working together but with enough personality to apply their own criteria when faced with complex problems.
  • Connected with this very point, choosing the best, I heard another tale of the ridiculous worthy of mention. The old head of one of the largest business groups of the 80s never missed an opportunity to put his employees in their place. “Do you know?” he would say to them “Why, in banking, there used to exist the position of subaltern? Let me explain: sub, because they are under me; and altern, because when I got tired of them I changed them.” Long live democracy.

2. The second point is delegate as much as possible; you should only do what the others cannot do better than you.” In this area, just like the previous one, I have also found different interpretations. For healthy organisations, delegating means assigning tasks and demanding responsibilities. It means defining the what (the objectives), how much (the budget) and when (the timeframe). Above all, it means defining those things while respecting the professionalism of the employees (“I want this done, do it as you see fit, I trust your judgement”), with loyalty (“when you are finished, I will take a look”) and without organisational “noise” (“you are the one who knows how to do it, take responsibility, and don’t hide behind work groups or committees”). But it really means much more:

  • Delegating as much as possible means that your boss is only needed when you, for technical or political reasons, are stuck. In other words, your boss is there to help solve problems, not to create tension or more problems than you already have. They clear the way for you to do your job.
  • However, in dysfunctional organisations, delegation is understood differently. Scapegoats are sought to do the dirty work and it is hidden so that only the few take the credit. In these organisations, it is common to find bosses who want to control everything, obsessed with the smallest detail -their greatest input is to add a couple of commas in a text or change one word for another-, but rarely do they add anything of real depth. They will never teach you to define objectives or understand the global view of a subject. In dysfunctional organisations, delegation of work doesn’t exist. What is delegated, or handed down, is tension and problems, and you can solve them the best you can.
  • Additionally, in this type of organisation you will only ever speak in the first person: I, me, with me, about me… Your boss is that lucky type of superior being that is able to play in any position: goalkeeper, midfielder and centre forward. He is also capable of taking a corner kick and score from his own cross. He will certainly make sure that he is the one who receives all the medals.

3. And now we get to the final point: having done points one and two, completely support anyone who makes a mistake. This is something that never happens in an organisation afflicted with Theodore syndrome. Whenever the boss does not score (after having taken the goal kick, passed through the midfield and centred it for the striker who failed in front of goal), you should know that the buck stops with you, not him. Either you didn’t lose your marker, didn’t create space, didn’t strike the ball well or whatever it may have been. It was your fault.

That’s how it is. It is that sad. How many managers have we known that were able to prosper by passing the buck, that’s to say: laying the blame at the feet of co-workers? This is exactly what bad managers do. They get out of the way when there are problems, don’t support their people and publicly blame them for mistakes.

That said, in healthy organisations, your boss plays firmly in defence for the team and, sometimes, is even the goalkeeper. Their function, first and foremost, is so the opposition don’t score goals. They also have to be capable of motivating the team, play them in the right positions and teach them to pass well. A good manager, like a good central defender or sweeper, gives good support play, will advance for the corner kicks or even score the occasional surprise goal to get the result. A bad manager, however, will want to be at the centre of every play, wants others to do all the work and, most of all, want others to gift him the ball in front of an open goal.

Another point is that a good manager, like a good central defender, cannot always clear the ball close to the area; sometime he will have to foul or launch the ball in “row z”. That’s why the advice “it can’t always be 10/10; it’s about getting 7/10”.  Not all games can be won by a landslide, sometime we need to know how to simply grind out a win.

That’s what the game is all about. Giving your team room. Signing the best, let them do their job and completely support them. It is very, very close to being a good coach. After all, both have the responsibility to lead people.

I invite you to visit my blog

Published in the daily paper “Diario 5 Días” April 6th, 2001


Desconectar de trabajo o conectar con él, antes o después de las vacaciones, no es tarea fácil. El organismo necesita un periodo de adaptación para adecuar su nivel de adrenalina a la actividad requerida: pasar de 100 a 0 ó de 0 a 100 en toda actividad requiere de cierta descompresión. Este post quiere ofrecer unos consejos para disfrutar de las vacaciones cuando empiezan (#VacacionesOn) y para reincorporararse al trabajo cuando terminan (#VacacionesOff). Ahí van:

#VacacionesOn. Antes de salir de vacaciones hay que tener en cuenta unos cuantos consejos:

Primero: la semana previa a las vacaciones, hay que hacer preparativos del descanso: relajar la agenda; “fumarse un par de tardes”; comprar algunas cosas para el verano; salir a cenar con amigos entre semana; recoger el lugar de trabajo, tirar papeles viejos, limpiar la bandeja de entrada del correo… Cualquier cosa que sirva para reducir el nivel de adrenalina, vale.

Segundo: (no es fácil, lo sé, pero si se puede, si te dejan, si no hay nadie en contra…) hay que “vender el favor” de trabajar en agosto, de irse en julio, de quedarse todo ese horrible mes de calor “haciendo guardia”. Hay que venderlo bien y con cuidado porque, si se te ve el plumero, todo el mundo se dará cuenta de una cosa: veranear en julio es veranear dos veces: tu mes (julio o septiembre) y el de los demás. Y es que no puede olvidar que julio es el peor mes del año, porque el mundo entero termina el día 31. O sea: agotador.

Tercero: las cosas no están fáciles y puede ser un lujo, pero si es posible hay que parar tres semanas. La primera semana se “gasta” en abordar dos retos complicados: dejar de darle vueltas a los asuntos pendientes y habituarse a vivir 24 horas seguidas con la familia (normalmente convive con ella menos de 4 horas efectivas, descontando horas de sueño). La segunda semana es la buena porque la mente se ha acostumbrado y el cuerpo ha empezado ya a acompasar sus niveles de adrenalina. La tercera semana es una extraña mezcla de sensaciones y uno se debate entre exprimir lo que queda y prepararse para la vuelta al trabajo. Por eso se recomiendan tres semanas: para descomprimir y comprimir sin traumas.

Y cuarto: si se está pensando en hacer cambios organizativos, la última semana de julio es el mejor momento. Con eso se consigue que los rumores del nuevo organigrama, se purguen y se lloren en agosto. Así, septiembre empieza con la nueva situación asumida por todos.

#VacacionesOff. Pero las vacaciones se terminan y hay que conectar de nuevo con el trabajo. Y esta etapa también tiene algunos consejos:

Primero: Si es posible, no hay que volver a trabajar un lunes. Si una semana “normal” ya se le hace larga…¿imaginas lo eterna que puede hacérse la primera semana post-vacación? El martes o, incluso, el miércoles, son buenos días para reencontrarse con el despacho, con sus jefes, con sus subordinados, etc.

Segundo: el cuerpo y la mente necesitan también una pretemporada. Igual que los futbolistas empiezan la temporada a medio gas, con carreras y partidos amistosos, los primeros días conviene hacer cosas rutinarias: contestar correos, devolver alguna llamada, retomar el contacto a base de cafés. Si es posible, dejemos hasta el lunes de la semana siguiente lo más duro.

Tercero: la tarde del viernes de la primera semana laboral hay que procurar no trabajar, siguiendo así la “buena costumbre” de la descompresión de la última semana laboral

#VacacionesAlwaysOn o estar siempre conectado

Pues bien. Todo esto puede quedar en nada porque los SmartPhones y las Redes Sociales lo han cambiado todo y han instalado en nuestros hábitos de comunicación la necesidad del Always On (siempre conectado). Esta nueva necesidad nos está sometiendo a dos retos. Por un lado, el Smartphone de turno nos recuerda, con sus lucecitas rojas o con sus politonos variados, que hay nuevo correo en la bandeja de entrada que requiere toda nuestra atención. Por otro, las redes sociales (Twitter, Facebook o Linkedind) también te reclaman cierta actividad para no perder “followers”.

¿Qué hacer ante esto? Pues aquí estamos todos aprendiendo a hacer un uso responsable de la conectividad. Quizá ni sea posible ni ya sepamos desconectarnos del todo, pero conviene “acotar” el tiempo y la forma en los niveles de conexión. Reservarse un tiempo después del desayuno, o de la comida, pueden hacer convivir la tentación del #AlwaysOn con la necesidad de liberar la mente unos días al año.

Te invito a visitar mi blog

PD: Este post está escrito y actualizado sobre la base del artículo “Se acabó el verano”, que publiqué en el Diario Cinco Días, el 13 de septiembre de 2002


Where the hell is Matt?

Escrito el 29 octubre 2010 por Elena Méndez Díaz-Villabella en Desarrollo profesional, Varios

Where the hell is Matt?

Por Elena Méndez Díaz-Villabella

Matt un chico normal de 33 años con una historia poco normal. Matt abandonó en el 2003 su trabajo para buscar nuevos horizontes. Decidió viajar por el mundo y darse un tiempo para reinventarse.

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Escrito el 14 octubre 2009 por Administrador de IE Blogs en Varios

Nos gustaría haceros partícipes de la creación del Club Recursos Humanos del IE Business School, que pretende establecer una comunidad, virtual y presencial, de personas interesadas en el área de Recursos Humanos, cualquiera que sea el sector en que desarrollan su actividad, con el objetivo de intercambiar ideas, aprender, construir e innovar en lo cotidiano, a través del establecimiento de una red de contactos, encuentros periódicos y todas aquellas actividades que puedan ser consideradas de su interés.

Como lanzamiento de este club, y para que todos aquellos Antiguos Alumnos interesados en el área se vayan conociendo, se ha organizado un Networking day de Recursos Humanos que tendrá lugar el próximo día 20 de octubre en la S-001 y S-002 de Serrano 105 a las 19:30 h.

Para registrarte por favor pincha aquí.Recuerda que si te registras autorizas a que tu nombre aparezca en el listado de asistentes.

Esperamos verte allí!!! Mientras tanto puedes consultar la lista de asistentes aqui

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